WACHSTUM UNTER KOSTENDRUCK: ERFOLGREICHE STRATEGIEN FÜR DAS INNOVATIONSMANAGEMENT

Mit 32 Dollar in der Tasche zog William Wrigley im Jahr 1891 von Philadelphia nach Chicago. Sein Ziel: sich selbstständig machen. Er stieg in ein Geschäft mit Seife ein und wurde Seifengroßhändler. Irgendwann begann Wrigley, seinen Seifenlieferungen ein Päckchen Backpulver als Werbegeschenk beizulegen. Der Erfolg war so überwältigend, dass er das Geschäft umstellte und statt Seife Backpulver verkaufte. Eines Tages bemerkte er, dass die Menschen etwas anderes noch viel stärker nachfragten als Backpulver, nämlich Kaugummis. Und William Wrigley begann, sein Unternehmen noch einmal umzukrempeln: Wrigley‘s Spearmint war geboren. Im Jahr 1911 war das Unternehmen Amerikas größter Kaugummihersteller.

Unternehmen haben nur dann Erfolg, wenn sie sich kontinuierlich erneuern und anpassen. Eine Langzeitanalyse von McKinsey im Standard & Poor’s-Index (mit 500 enthaltenen Aktienwerten einem der umfassendsten Aktienindizes des US-Wertpapiermarkts) zeigt: Die Wahrscheinlichkeit, mindestens 20 Jahre als Unternehmen in diesem Index zu überleben, ist von 90% im Jahre 1935 auf mittlerweile etwa 20% gesunken. Es wird also immer schwieriger, dauerhaft erfolgreich zu sein. Die Geschwindigkeit des Wandels nimmt zu.

Erschwerend kommt hinzu: Die vermeintlichen Sieger dieses Wettbewerbes entwickeln sich in der Regel schlechter als der Markt. Grund: Je älter die Unternehmen werden, desto weniger „total return to the shareholder“ produzieren sie. Innovationen werden zunehmend imitiert, es gibt Druck auf die Margen. Dazu kommen Marktsättigung und Kostenwettbewerb. Das Unternehmen hat Besitzstände zu verteidigen. Entscheidungen werden mit dem Blick in den Rückspiegel gefällt. Es entstehen Zwänge in Unternehmen, die Veränderungen erschweren, innere Dynamik und Flexibilität behindern. Neue Konkurrenten bauen auf der grünen Wiese auf und entwickeln sich deutlich besser.

Märkte haben langfristig eine bessere Performance als einzelne Unternehmen. Sie sind innovativer, aber auch gewissenlos. Wer mit einem Unternehmen langfristig den Markt schlagen will, muss aggressiver vorgehen.

Auch Kreatives kann zerstört werden, damit Platz für Neues und Besseres ist. Märkte tun das in großem Umfang. Unternehmen agieren oft zu kurzfristig – weil das Management am Bestehenden festhält. Langfristig werden sich Unternehmen deshalb wie Märkte verhalten müssen: Nicht die Verwaltung des Vorhandenen sollte im Vordergrund stehen, am vorderen Ende muss das Unternehmen schöpfe-risch tätig sein und den Mut haben, entwickelte Geschäfte am Ende aufzugeben und gegen neue auszutauschen.

Das Faxgerät war eine deutsche Erfindung. Zunächst bekannt als “Hellschreiber”. Bei Siemens gab es aber ein Konkurrenzprodukt alter Technologie, den Fernschreiber. Um die Margen des alten Produkts zu schonen, wurde das Faxgerät zunächst nicht weiter forciert. Das Geschäft wurde schließlich in Japan gemacht.

Der Zusammenhang zwischen Innovationen und Umsatz ist mittlerweile erwiesen: Je höher der Stellenwert von Innovationen im Unternehmen, um so höher das Umsatzwachstum.

Deutschland ist leider ein Negativbeispiel. In den vergangenen drei Jahren konnte hierzulande nur jedes zweite Unternehmen eine Innovation erfolgreich am Markt durchsetzen. Zu wenig, um den Wohlstand auf Dauer abzusichern.

Tucholsky hat einmal gesagt: „Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen.“ Fehleinschätzungen der Zukunft resultieren oftmals aus Denkbarrieren. Sie sind die größten Hindernisse für Innovationen. Beispiele:

Der Kolumnist John Dagger schrieb 1902, “people never will trade in their horses for cars”.

George Pike von Xerox Park war 1975 der Meinung, “by 1995 paper will be obsolete“.

“Heavier than air flying machines are impossible”, sagte Lord Kelvin, President Royal Society.

“ In einem internen Memo der Western Union war 1876 zu lessen: “The Telephone has too many shortcomings to be seriously considered as a means of communication. The device is inherently of no value to us.”

“But … what is it good for?”, fragte ein Ingenieur der “Advanced Computing Systems Division” von IBM über den Mikrochip 1968.

Und 1943 Tom Whatson, Chairman von IBM der Überzeugung: „I think there is a world market of maybe five computers.”

Auch das effektivste Innovationsmanagement kann falsche Prognosen nie ganz ausschließen, aber weitgehend begrenzen.

Bevor Innovationen zum kommerziellen Erfolg werden, durchlaufen sie mehrere “Welten”: Neue Ideen entstehen meist in einer “Welt der Forscher”. In ihr kommt es vor allem auf kreative Ideen, neue Erkenntnisse und leistungsfähige Technologien an. Die Marktfähigkeit sollte bereits in diesem Stadium berücksichtigt werden, steht jedoch nicht im Vordergrund.

In der “Welt der Gründer und Pioniere” wird die technische Idee dann in eine Geschäftsidee umgesetzt: Es zählt die mutige Vision von innovativen, neuen Märkten und Geschäften. Die Unternehmen müssen ihr konkretes Vorgehen nun ständig den Märkten anpassen.

In der “Welt der Manager und etablierten Geschäfte” schließlich werden Massenmärkte systematisch erschlossen. Marktpotenziale und Kundenverhalten sind weitgehend bekannt, Erfahrungswerte ermöglichen Prognosen.

Die drei Phasen stellen ganz unterschiedliche Anforderungen an das Management. Die Erfahrung zeigt, dass viele Innovationen gerade an den Schnittstellen zwischen den Welten scheitern. Deshalb ist ein durchgängiger Innovationsmanagementprozess, der diese Schnittstellen klar definiert und die Welten verbindet, zentral für den Erfolg.

Beispiel Smart: Das Mini-Auto ist mit großen Schwierigkeiten gestartet. Die ersten Fahrzeuge landeten auf dem Rücken. Sie waren nicht besonders hübsch. Die Modellauswahl war äußerst beschränkt. Mittlerweile – die drei Welten wurden durchschritten – ist der Smart völlig neu positioniert: Statt des urbanen ökologisch korrekten Autos ein großstädtisches Spaßfahrzeug, ein Kultfahrzeug. Erfolgsgeheimnis war die enge Zusammenarbeit mit den Systempartnern und die Stärke eines jungen, innovativen Teams. Der Smart ist ein seltenes Beispiel dafür, dass es gelingen kann, innerhalb kürzester Zeit ein Markenpremium zu schaffen.

Es existieren unterschiedliche Arten von Innovationen: Neue Produkte, neue Prozesse, neue Geschäftssysteme. Außerdem gibt es zwei Erfolgsmuster, wie Innovationen in die Welt gesetzt werden und sich durchsetzen. Die eine Möglichkeit ist der Technology Push. Eine neue Technologie, wie etwa die Nanotechnologie, revolutioniert ganze Produktschienen. Sie drückt sich in den Markt und erobert ihn.

Im anderen Fall zieht der Markt. Aldi ist ein Beispiel an der Schnittstelle zwischen Prozess und Geschäftssysteminnovation. Ein gewisses Segment der Kunden will sehr preiswerte, aber trotzdem gute Produkte und kauft deswegen bei Aldi. Ein Marketpull entsteht.

Ein anderes Beispiel für Marketpull ist die Autoindustrie. Mechatronische x-by-wire-Systeme, etwa elektronische Lenkungen, bringen dem Autofahrer mehr Komfort und Sicherheit. Auch der Gesetzgeber fordert Produktinnovationen wie beispielsweise Rußfilter-Techniken für Diesel-motoren. Prozessinnovationen, wie z.B. die Auslagerung ganzer Module und Systeme zu Zulieferbetrieben, nutzen Synergien und sparen auf diese Weise Geld. Hintergrund ist: Der Kunde fragt immer neue Innovationen nach und kauft sie. Der Preis für Autos dagegen steigt inflationsbereinigt nicht. Der Käufer ist nicht bereit, mehr zu bezahlen. Erfolgsentscheidend ist letztlich nicht die Technologie, so innovativ sie sein mag, sondern der Wunsch des Kunden.

Der Kundennutzen entscheidet

Gut zwei Drittel aller Befragten einer GfK-Umfrage nannten den Kundennutzen als den Haupterfolgsfaktor für ein neues Produkt, weit vor dem Preis. Das Beispiel PDA unterstreicht dieses Ergebnis.

Der Apple Newton war ein äußerst ambitioniertes Projekt. Die streng geheime Entwicklungszeit betrug sechs Jahre, sie verschlang rund eine halbe Milliarde Dollar. Ziel war es, den Standard zu setzen. Nach 200.000 produzierten Newtons stellte Apple die Produktion ein.

Anders Palm: acht Millionen Dollar Budget, vier Jahre Entwicklung bis zur Massenproduktion. Konzipiert mit einer offenen Architektur. Das Ergebnis: Bis heute wurden mehr als 20 Millionen Palms verkauft.

Während Apple Newton ein Gerät mit allen Finessen erst voll ausgereift auf den Markt bringen wollte – mit zahlreichen Funktionen, die niemand ernsthaft brauchte -, präsentierte Palm eine abgespeckte, funktionale Version. Das positive Beispiel zeigt: Immer dann, wenn Anbieter– und Kundeninteressen auseinander klaffen, sind Innovationen zum Scheitern verurteilt.

Eine mögliche “Killerapplikation” ist der neue, nur mit Festspeicher arbeitende Walkman von Apple. Wie kam es dazu? Die Kunden wollten kostenlos Musik aus dem Internet herunterladen. Die Musik-Anbieter hofften auf einen komfortablen neuen Vertriebskanal und versuchten, das massenhafte Verbreiten von Raubkopien zu verhindern – ohne nennenswerte Erfolge.

Steven Jobs von Apple erkannte das Dilemma und erfand den Digital-Walkman iPod, einen topmodernen und bestens ausgestatteten MP3-Player. Über eine speziell auf Musikdownload ausgerichtete Internetplattform von Apple kann der Kunde Musikstücke kaufen, downloaden und auf seinen iPod übertragen. Bis zu 7500 Songs können darauf gespeichert werden. Der Plan ging auf. Kunden sind bereit, für das Herunterladen von Musik zu bezahlen.

Generell lassen sich fünf Regeln für erfolgreiches Innovationsmanagement aufstellen:

1. Unternehmen, die den Markt schlagen wollen, müssen ihn nachahmen.
2. Die Übergänge zwischen den Welten der Erfinder, der Gründer und der Industriellen sind das Entscheidende. An diesen Schnittstellen sollten Unternehmen das nötige Personal wechseln, ihre Organisationsstruktur ändern, nach adäquaten Partnerschaften suchen und die Unternehmenskultur anpassen.
3. Der Unternehmer muss die Entscheidung treffen, ob das Produkt, der Prozess oder das Geschäftssystem jetzt neu gestaltet werden soll. Er muss sich darüber klar werden, ob er seine Technologie in den Markt drücken will oder ob der Markt zieht.
4. Das Portfolio ist wichtig, es sollte eine hinreichende Größe haben. Mit ihm sollte so umgegangen werden, wie es ein guter Venture Capitalist tun würde.
5. Oberste Priorität genießt immer der Kundennutzen. Er entscheidet.