WERT UND WERTE: UNTERNEHMEN ZWISCHEN ETHIK UND PROFIT

Meine sehr geehrten Damen und Herren, es freut mich, dass ich heute zu Ihnen über das Thema Ethik in Unternehmen sprechen darf. Wie Sie dem Programm entnehmen können, arbeite ich bei Süddekor. Süddekor stellt Produkte her, wie
Sie eines vor sich haben: Der Tisch vor Ihnen hat eine Holzmaserung. Solche Maserungen, genauer gesagt: Dekorpapier mit solchen Maserungen, macht Süddekor. Unsere Kunden sind also die Möbelhersteller, die dann unsere Produkte weiter verarbeiten. Jetzt wissen Sie also, was wir machen. Doch kommen wir zum Thema.

Das Thema handelt von Ethik. Ethik ist die Lehre vom guten Handeln. Und das Thema handelt von der Wirtschaft. Da ist die Frage schon legitim, was Ethik und Wirtschaft miteinander zu tun haben. Die Widerspruchshypothese behauptet, dass Ethik in der Wirtschaft nichts verloren hat, weil der wirtschaftliche Mehrwert nicht, zumindest nicht kausal, mit Ethik zusammen hängt. Denn die zweckrationale Logik des Profits nimmt die Ethik gleichsam nur als Randerscheinung wahr, als eine mögliche Maßnahme zur Imageverbesserung. Doch so einfach liegen die Dinge nicht. Denn Unternehmen und auch Marken lassen sich geradezu als Wertegemeinschaften auffassen.

Jedes Unternehmen hat eine Geschichte, es hat Erfahrungen gemacht. Auch das Unternehmen, bei dem Sie arbeiten, hat Erfahrungen gemacht. Das Thema Unternehmensgeschichte können Sie immer auch deuten als eine Wertgemeinschaft, der es um eine gemeinsame Auslegung von Sinn und Bedeutung geht. Hier wird es ein bisschen schwieriger, denn wenn Sie jetzt als Unternehmen meinen, Sie könnten eine Wertecharta herausgeben und sagen, dass das Ihre Unternehmenswerte sind, dann würden Sie zu kurz treten.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Sie haben den Wert „wir sind ein Team“. Stellen wir uns einfach einmal vor, wir seien ein Unternehmen und unser größter Wert ist „wir sind ein Team“. Wenn wir uns dieses jetzt gerade virtuell gebildete Unternehmen vorstellen: worauf werden Sie achten? Auf das, was ich jetzt sage, auf der einen Seite, aber auch auf das, was ich jetzt tue, auf der anderen Seite. Der Mensch hat also in seinem Hirn eine Software, die immer prüft, wie sich das verhält, was er sagt, zu dem was er tut. Da gibt es gleichsam verschiedene Untertitel. Zum Beispiel: Wir sind ein Team, und jeder macht was er will. Oder: Wir sind ein Team und Sie machen bitte, was ich Ihnen sage! Das ist das gleiche Thema, „wir sind ein Team“. Aber wie wird es ausgelegt, wer definiert es und wer hat das Definitionsprivileg darüber, was wirklich getan wird? Das sind die Dinge, die am Ende in die Identität eines Unternehmens eingehen und die auch Unternehmenskultur ausmachen. Es geht dann bis hin zu gemeinsamen Überzeugungen und Tabus; es geht aber natürlich auch bis in die Marken, die Unternehmensmarke und auch die Marken des Unternehmens.

Es ist wie eine Wandergruppe auf einer Bergwanderung: also Menschen in Bewegung. Sie bleiben in Bewegung, aber sie sind auch angeordnet. Man kann hier von Hierarchie sprechen, man kann von Rollen sprechen. Aber es ist immer so, dass Menschen sich verständigen, mit welcher Art und Weise der Wertauslegung sie leben wollen.

Hier sind wir auch beim Thema des Tages. Wertewandel muss ja nicht automatisch bedeuten, dass Werte sich wandeln. Wertewandel heißt im Wesentlichen, dass die Bedeutung, die wir Werten zumessen, sich verändert und dass diese Werten zugemessene Bedeutung auch etwas mit Zeitereignissen zu tun hat.

Nehmen Sie einmal den Wert der Sicherheit. Sicherheit hat nach dem September 2001 einen ganz anderen Stellenwert in unseren Gesellschaften. Nehmen Sie einen anderen Wert, den Wert der ehelichen Treue. Dieser Wert ist stark beeinflusst worden durch die Erfindung der Pille, aber auch durch das Aufkommen von AIDS. Wenn Sie vergleichen, wie Menschen sich zu diesem Wert stellen, dann können Sie diese beiden externen Ereignisse wunderbar auf den Wertekarten ablesen, die wir heute morgen gesehen haben. Und das ist eine interessante Aussage.

Wenn wir Unternehmen und Menschen ansehen, so werden wir feststellen, dass Erfolg alleine nicht ausreicht, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Das hängt damit zusammen, dass wir als Menschen immer zwei Klassen von Handlungen vor uns haben. Darauf hat Jürgen Habermas in seinem Buch „Theorie des kommunikativen Handelns“ hingewiesen. Dies ist ein sehr dickes Buch, zwei Bände und unglaublich interessant. Er hat darin zwei Klassen von Handlungen unterschieden. Die eine ist zweckrationales Handeln. Sie haben ein Projekt in Ihrem Unternehmen, Sie haben eine Besprechung, Sie schreiben ein Protokoll dazu – das ist zweckrationales Handeln.

Wir können die zweite Klasse mit einem Gedankenexperiment verdeutlichen. Ich bitte Sie, das nächste Mal, wenn Sie zum Abendessen zu Hause sind, nach dem Essen zu Ihrer Familie zu sagen: „Also, lieber Mann, liebe Frau, könntest Du bitte über dieses Abendessen ein Ergebnisprotokoll schreiben?“ Warum ist das so widersinnig? An der Stelle können Sie sagen: „Abendessen ist doch auch zweckrational, man muss sich ja ernähren“. Dies ist aber nicht so, denn es gibt Handlungsklassen wie das kommunikative Handeln. Hier geht es darum, gemeinsam Zeit zu verbringen, Zugehörigkeit zu manifestieren und sich selbst in einer Gruppe Gewissheit zu verschaffen über den eigenen Standort. Das ist eine andere Handlungsklasse.

In Wirklichkeit sind Unternehmen natürlich auch ein bisschen gemischt, d. h. sie haben auf der einen Seite selbstverständlich Zielausrichtung, Erfolg, äußere Kriterien und zweckrationales Handeln. Wir haben auf der anderen Seite auch in Unternehmen und auch bei uns selbst aber auch ein Bedürfnis nach Sinnschöpfung, verankert in Werten: die Menschenwürde, bei religiös orientierten Menschen sicher auch bei einem Thema wie „Gottebenbildlichkeit“, also der Vernunft und der Liebesfähigkeit des Menschen, dem absoluten Wert der Person. Wir haben also auch in Unternehmen kommunikatives Handeln.

Die Proklamation allein von Sinn und Werten nutzt also gar nichts, weil wir das Verhalten unserer Mitmenschen lesen wie einen Film mit Untertiteln: was sagt er und was tut er. Wir sind ein Team, jeder macht was er will, oder, wir sind ein Team, und Sie tun bitte was ich sage. Dies sind zwei vollkommen verschiedene Auslegungen eines scheinbar gemeinsamen Wertes. Was wir tun können und was funktioniert ist der Kernwert der Integrität und das, was man Philosophie der Anerkennung nennen könnte, d.h. die Wertschätzung, die Sie in der Kommunikation hinüber bringen. Und dies hat sich in der Zwischenzeit werblich auch in der Markenführung gezeigt. Denken Sie an die Kampagne von L’Oréal, „weil ich es mir wert bin.“ Dies ist natürlich ein Wert der Selbstentfaltung, wie wir heute früh gelernt haben, und das hat sehr gut funktioniert.

Wenn wir über einen möglichen Widerspruch zwischen Unternehmen und ethischen Werten sprechen, dann gibt es eben auch Argumente dagegen. Das eine ist der äußere Rahmen. Wir haben Gesetze, die immer auch von der Gesellschaft beeinflusst sind. Hierauf will ich auch gar nicht tiefer eingehen. Es ist natürlich ein Unterschied, ob wir in Deutschland ein Frauenwahlrecht haben oder ob wir in Kuweit gerade dieses diskutieren und ob es selbstverständlich ist, dass in Saudi-Arabien Frauen eben nicht Auto fahren. Es wird aber dort auch diskutiert. Oder ob wir das für sehr rückständig halten.

Der gesellschaftliche Rahmen spiegelt sich in Gesetzen. In diesen Gesetzen stecken auch gesellschaftliche Werte. Wir haben aber in der Zwischenzeit auch zwei Dinge, die uns zum Überlegen bringen, ob das Paradigma des homo oeconomicus ausreicht.

Das eine ist ein recht einfaches Beispiel von einem Eisverkäufer. Nehmen Sie an, Sie liegen alle am Strand, es ist sehr heiß. Ich bin ein Eisverkäufer und dort drüben ist ein anderer Eisverkäufer. Wenn Sie ein Eis wollen, werden Sie zu mir gehen, weil ich näher dran bin. Und wenn jemand auf der anderen Seite das möchte, wird er zum anderen Eisverkäufer hingehen. Was mache ich jetzt? Ich gehe einfach etwas weiter auf den anderen Eisverkäufer zu, weil ich ihm Marktanteil abnehmen möchte. Andere Menschen können aber auch denken, das ist ja das Grundproblem jeder Strategie, d.h. der andere wird sich auch bewegen. Sie werden also aufeinander zugehen und werden damit versuchen, jeweils dem Anderen Kunden abzunehmen. Interessanterweise wird die Gesamtmenge des verkauften Eises dadurch kleiner, nicht größer, weil die Wege der Kunden länger werden. Die Männer können schlecht die Frauen und die Frauen können schlecht die Männer schicken. Die Kinder spielen vielleicht gerade. Sie müssen schon selbst hingehen, wenn Sie ein Eis wollen. Und wenn der Weg zu weit ist, dann werden Sie am Strand gelegentlich sagen „nein, dann lieber gar nicht, ich bleibe liegen und drehe mich noch einmal um“.

Das sind einfach Dinge, wo man sagen kann, dass die rein ökonomische Optimierung manchmal ökonomisch suboptimal ist. Jetzt können wir natürlich hergehen und versuchen, das Problem mit der Theorie des Duopols zu lösen. Aber so viel Theorie braucht man gar nicht. Es gibt etwas anderes, was wir uns wiederum durch ein Gedankenexperiment verdeutlichen.

Wir haben in der Zwischenzeit Untersuchungen aus den Neurowissenschaften,
nämlich wie das menschliche Hirn funktioniert. Es geht uns um die Frage, ob es den homo oeconomicus wirklich gibt und ob der Mensch tatsächlich ein Interesse an ethischen Werten, an Gerechtigkeit, hat. Es gibt ein Experiment, das so genannte „Ultimatum-Spiel“. Ich bitte Sie jetzt einfach einmal ganz kurz Ihren Nachbarn anzuschauen und sich vorzustellen, dass Sie darüber entscheiden, wie jetzt 10 Euro verteilt werden. Das Spiel geht so: Sie machen einen Vorschlag zwischen 1 und 10, und Ihr Nachbar muss nur sagen, „ja“ oder „nein“. Interessanterweise, wenn Ihr Nachbar „nein“ sagt, dann bekommt keiner irgendeinen Euro, aber wenn Ihr Nachbar „ja“ sagt, so wird der Verteilungsvorschlag Ihres Nachbarn aufgenommen. Welche Zahl wird nun am häufigsten vorgeschlagen? Nicht fünf, das ist die zweithäufigste Zahl. Die am häufigsten vorgeschlagene Zahl war sechs, nach dem schönen Motto: „ein bisschen Ausschmieren geht immer.“ Das ist interessant, denn auch wenn sechs die häufigste Zahl war und fünf die Zweithäufigste, so war immerhin auffällig, dass eine Verteilung von sieben und drei, acht und zwei oder gar neun und eins abgelehnt wurde.

Jetzt komme ich zurück auf das Thema Ethik und Wirtschaft. Wenn wir wirklich einen homo oeconomicus haben und Sie bieten mir einen Euro an und behalten neun, so müsste ich als homo oeconomicus sagen, „super“, denn ein Euro ist auf meiner persönlichen Nutzenkurve mehr als null. Wenn ich nämlich nein sage, kriege ich ja nichts, der andere aber auch nichts. Es ist schon interessant zu sehen, dass Menschen Interesse an Gerechtigkeit haben und dafür auch auf Dinge verzichten.

Jetzt müssen wir natürlich aufpassen, dass wir das Rad nicht überdrehen. Wir haben auch das Handelsgesetzbuch, das vom ehrbaren Kaufmann spricht. Wir dürfen natürlich nicht so tun, als ob jemand von „nur ehrlich“ reich geworden wäre. Das ist auch nicht der Fall, das kann nicht sein. Das heißt: Für wirtschaftlich erfolgreiches Handeln ist Ethik eine notwendige, aber nicht eine hinreichende Bedingung. Und selbst das gilt allenfalls im Langfristhorizont, denn kurzfristig kann ich versuchen, Ihnen die Brieftasche zu stehlen, um mich damit zu bereichern. Wir werden dadurch keine Freunde werden, das ist ganz klar, aber wir sehen uns vielleicht auch nie wieder.

Langfristig dagegen, und ich glaube, das kann man zeigen, ist das ethische Handeln durchaus von Erfolg gekrönt. Das Schwarzwaldhaus auf Abbildung 3.3 erinnert daran, dass alles Wirtschaften zunächst mal von Bedarfen ausgeht. Die ganze Diskussion um Shareholder Value und Stake Holder Value ist wesentlich, aber sie greift zu kurz. Wir fangen erst einmal an Durst zu haben, gehen an die Quelle und trinken – und irgendwann gibt es eine Getränkeindustrie und die Getränke, die Sie eben hier vor sich haben. Man muss einfach auch sehen, dass die Bedarfe am Anfang stehen, dass ihre Deckung das Primärziel des Wirtschaftens ist und dass „ethisch“ nicht ausreicht, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

Damit komme ich zur Grundfrage. Wenn das so ist, dann müssen Unternehmen nicht nur einen wirtschaftlichen, sondern auch einen ethischen Mehrwert schaffen. Wir müssen definieren, was das eigentlich heißt und wie die Verbindung zwischen den Werten und der Wertschöpfung ist.

Das eine ist, dass der Kernwert des wirtschaftlichen Handelns Vertrauen ist. Dies kann man drehen und wenden wie man möchte. Ohne Vertrauen können Sie 1.000-seitige Verträge schließen und immer wieder versuchen, die Lücke zu finden, wie Sie Verträge brechen. Es gibt kein vernünftiges Wirtschaften ohne Vertrauen. Wir haben ein Grundvertrauen in die Statik dieses Gebäudes. Ich sehe niemanden, der raus rennt, weil er Angst hat, dass jetzt gleich alles zusammen bricht. Wir haben ein Grundvertrauen in uns selbst. Im Gegensatz zum Flughafen haben wir hier keine Personenzugangskontrolle, die kontrolliert, ob jemand von Ihnen eine Bombe dabei hat. Wir vertrauen uns soweit, dass wir sagen, die Menschen, die hier teilnehmen, sind daran interessiert, ihren Mitmenschen keinen solchen Schaden zuzufügen.

Es geht noch weiter und hier wird es wirtschaftlich am interessantesten: Es ist das Kompetenzvertrauen. Das Kompetenzvertrauen hat nämlich einen analytischen Teil und einen gewissermaßen faktischen Handlungsteil. Der analytische Teil besteht darin, dass ich zu meinem Zahnarzt gehe, nächste Woche mache ich das, und ihn bitte, meine Zähne zu reparieren. D.h. ich habe mir überlegt, zu wem ich gehe und an wen ich dieses Kompetenzvertrauen abgebe. Was ich nicht tun werde, obwohl ich das eine oder andere über Bundling gelesen habe, ich werde meinen Zahnarzt nicht bitten meine Zähne zu reparieren und bei meinem Wagen noch einen Ölwechsel durchzuführen. Warum nicht? Weil wir an der Stelle ein fehlgeleitetes Kompetenzvertrauen hätten.

Das Arbeiten der Unternehmen an ihrer Kernkompetenz und der Fokus darauf heißt eben auch, einen Prozess in Gang zu setzen, der am Ende sehr eng auf
Marken und auf Unternehmensführung abzielt. Welches Bild erzeuge ich, damit Menschen, die eine ganz bestimmte Erwartung haben, auf mein Unternehmen – auf mich – zugehen? Wie bringe ich die Erwartung von außen und die Leistungsfähigkeit von innen in eine gute Übereinstimmung? Dass es darüber hinaus natürlich Themen gibt wie persönliches Vertrauen und Vorschussvertrauen ist ganz klar, denn das ist ja letztlich ein Kontinuum. Man könnte auch von einem Chancen- und Risikomanagements des Vertrauens sprechen.

Ich bin immer noch die Definition schuldig für das, was ethischer Mehrwert eigentlich sein soll. Wenn Sie darauf achten, was tatsächlich in den Märkten passiert, dann kann man das sehr gut in Beziehung setzen zur Definition, die ich gewählt habe: Ethischer Mehrwert heißt, Schaffen und Erhalten von Vertrauen, aber auch Pflege von Ausdrucks- und Selbstentfaltungswerten. Dies habe ich geschrieben bevor wir den ersten Vortrag gehört haben; es passt wunderbar zusammen mit den Inhaltsstudien und den ganzen Werteentfaltungsstudien.

Wenn Sie eine Marke anschauen, so denken Sie einmal an so etwas wie den
Elchtest. Denken Sie an das Beispiel von Coppenrath und Wiese, die ein Lebensmittelprodukt vom Markt nehmen mussten, aber die Beziehungs- und Vertrauenskrise im Markt sehr gut gehandhabt haben. Das sind Themen, die Ihnen zeigen, wie stark Vertrauen eine Rolle spielt. Sie können Produkte auch nicht beliebig stretchen, das geht eben nicht. Sie müssen immer diese Interaktion mit dem Verbraucher vor Augen haben. D.h. Vertrauen wirkt so gesehen als Katalysator der Wertschöpfung, als Bindeglied zwischen ökonomischem und ethischem Mehrwert. Je mehr Sie einem Unternehmen, einer Marke, vertrauen, desto stärker werden Sie geneigt sein, Ihre Kaufakte in diese Richtung zu setzen, weil einfach das auch Ausdruck des Ganzen ist.

Es geht aber noch weiter. Sie arbeiten nicht zufällig bei dem Unternehmen, bei dem Sie arbeiten. Es spielen Zufälle eine Rolle, aber eben nicht nur. Ich möchte
Ihnen das mit dem Thema „persönliche Wertelandschaft“ nahe bringen. Hiervon haben wir heute früh im ersten Vortrag viel gesehen, aber es hat eben jeder von uns auch eine persönliche Wertelandschaft. Wir machen jetzt wieder ein kleines Gedankenexperiment. Es ist sehr einfach. Schauen Sie sich bitte einmal die Schuhe Ihres Nachbarn an. Als höfliche Mitteleuropäer würden Sie mit Sicherheit Ihrem Nachbarn bestätigen, „Sie haben aber schöne Schuhe“. Wir gehen jetzt weiter. Ich male jetzt einen Kreis in die Luft und durch diesen Kreis passen Ihnen zufällig die Schuhe Ihres Nachbarn. Jetzt wird es schon gefährlich. Und jetzt stellen Sie sich einfach vor, Sie hätten die Schuhe Ihres Nachbarn an: Wie würden Sie sich fühlen? Sie brauchen nicht darauf zu antworten, denn es ist nur ein Gedankenexperiment. Es ist sehr einfach, aber es
zeigt Ihnen, dass wir eine persönliche Wertelandschaft haben, die wir als Software in jedem Augenblick unseres Daseins abbilden.

Ich möchte es in einem weiteren Gedankenexperiment noch etwas krasser machen. Wir stellen uns vor, dass Ihnen nach der Tagung einer sagt, dass alleine der Umstand, diese Tagung besucht zu haben, Sie zur Arbeit in seinem Unternehmen qualifiziert, und zwar zu folgenden Konditionen: Sie arbeiten die Hälfte und Sie bekommen das doppelte Gehalt. Einfache Übung, eigentlich klasse. Ich brauche ein neues Auto, es rostet schon ein bisschen, ich möchte gerne neue Möbel kaufen mit Designs von Süddekor, klasse. Dann fragen Sie natürlich als rationaler Mitteleuropäer, wo der Haken ist. Aber er versichert Ihnen: „Es gibt keinen Haken, Sie werden in Ihrer Arbeit vollkommen frei sein, aber Sie sollen eines wissen: Ich halte die Abschaffung der Sklaverei für einen der größten Irrtümer der letzten 500 Jahre“. Meine Damen und Herren, Gott sei Dank nur ein Gedankenexperiment, denn die erste Seite wäre natürlich toll gewesen. Es geht aber noch weiter. Sie gehen jetzt nach Hause, haben vielleicht schon einen Vertrag unterschrieben und erzählen es Ihrer Familie. Dann sagen Sie: „Das war eine tolle Tagung, tolle Vorträge und stell Dir vor, was passiert ist. Endlich hat einer erkannt, was ich wert bin, er hat mir eine Stelle angeboten mit doppeltem Lohn und halber Arbeit.“ Und jetzt würden Sie Ihre Familie schlecht kennen, wenn nicht irgendeiner fragen würde, „ja, und wo ist der Haken?“ „Eigentlich keiner“, dann kommt, „was heißt „eigentlich“ … und irgendwann kommen Sie darauf: Der Chef hält die Abschaffung der Sklaverei für einen kapitalen Irrtum! Was heißt das eigentlich? Denken Sie einmal nach. Es ist Ihre persönliche Wertelandschaft, die Ihnen hier einen Hemmschuh anzieht. Denn definitionsgemäß würden Sie vollkommen frei arbeiten. Sie müssen nur wissen, dass Sie für jemand arbeiten, der diese Auffassung hat. Das ist zugegebenermaßen ein extremes Beispiel, aber das können Sie auf Unternehmen übertragen.

Wenn es Unternehmen nicht gelingt, eine attraktive Wertelandschaft vorzuleben, wird es den Unternehmen auch nicht gelingen, gute Leute anzuziehen. Deswegen gibt es eben auch einen Wettbewerb auf der Ebene der gelebten Unternehmenswerte. Nicht auf der Ebene dessen, was sie über die Unternehmenswerte schreiben, sondern auf der Ebene, wie sich das in Handeln umsetzt. Wenn Sie bei einem Unternehmen sind, dann fragt man sich doch immer zuerst, wie geht es hier eigentlich zu, was geschieht hier, wenn ein bestimmtes Ereignis vorkommt.

Trotzdem bedeutet ethische Orientierung und Vertrauen als Kernwert noch lange nicht, dass wir unsere eigene Handlungsreichweite vergessen können. Wir haben nun mal Grenzen. Jetzt bitte ich Sie, auch weil wir ein bisschen in die Schlussgerade gehen, sich einmal zu strecken und so stark zu strecken, dass Sie einfach das Ende Ihrer Finger spüren. Ich erzähle Ihnen gleich warum.

Herzlichen Dank dafür, ich will es Ihnen gerne auflösen. Erste Auflösung: Sie haben gerade Luft in Ihre Lungen gepumpt, damit steigt Ihre Aufmerksamkeitsspanne für das letzte Drittel. Das ist also einfach. Das Zweite ist: Sie haben gerade soziale Rücksicht genommen, d.h. es ist hier niemand umgefallen, weil ihn sein Nachbar stark erwischt hat. Und das Dritte ist, dass Sie gerade gewissermaßen die Grenze Ihrer eigenen Handlungsreichweite erkannt haben. Denn Verantwortung – und darum geht es ja in der Ethik – geht soweit, wie Ihre Verantwortung eben auch reicht. Natürlich hat ein Pförtner eine andere Verantwortung als ein Geschäftsführer, aber auch er hat eben eine Verantwortung. Das trifft über den menschlichen Wert keine Aussage, aber es trifft eine Aussage über Reichweiten. Ich kannte einen – es ist lange her -, der sagte: „So lange in Chile gefoltert wird, gibt es bei mir zu Hause keine Weihnachtsgeschenke.“ Er hat dies wirklich durchgezogen und dadurch auf seltsame Weise Verantwortung für Dinge übernommen, die außerhalb seiner Reichweite liegen.

Aber noch einmal: Was heißt es für uns, wenn wir versuchen, unsere eigene Wertelandschaft auszulegen auf das Unternehmen und auf die Marken, mit denen wir umgehen? Wir suchen uns eine Umgebung, die zu uns wenigstens einigermaßen passt, die in einen Korridor passt, wo wir sagen können, „das und das passt mir nicht, aber das und das ist super.“ Und letzten Endes, unter Abwägung aller Umstände ist es für mich passend. Das setzt natürlich nicht außer Kraft, dass wir Grenzen von Macht und Ohnmacht haben.

Lassen Sie mich das an einem Beipiel erläutern: Als Procter & Gamble Wella übernommen hat, da wurde das Kadus-Werk geschlossen, obwohl es profitabel war. Jetzt geht es mir gar nicht darum, das zu beurteilen, sondern es geht mir wiederum um den Gedankenanstoß. Stellen wir uns vor, wir wären das versammelte Management dieser Kadus-Werke und wären die ethisch hochstehendsten und besten Manager der Welt. Es würde an der Entscheidung der Damen und Herren, dass dieses Werk geschlossen wird, gar nichts ändern: Es geht also um die Grenzen von Macht und Ohnmacht.

Wir haben auch die Grenze unseres eigenen Erkennens. Wir haben manchmal Pläne, die mit der Wirklichkeit wenig zu tun haben. Aus meiner Sicht ist das Thema Welt AG bei Daimler Chrysler nun gestorben. Aber das war eben der Punkt, wo man vielleicht sagen würde, dass das Thema Verblendung eine Rolle spielt. Es existiert selbstverständlich auch die Grenze der menschlichen Schwäche. Diese hatten wir letztes Jahr besonders spürbar beim Volkswagen-Skandal.

Lassen Sie uns, meine Damen und Herren, einen kleinen Schritt zurückgehen und überlegen, wie dieses Thema Wertelandschaft und Unternehmen umgesetzt werden kann. Gibt es Postulate von Ethik, von Ethos, die im Unternehmen umgesetzt werden können?

Das erste ethische Postulat ist, dass Unternehmen, eben weil sie Unternehmen sind, keine Bildungseinrichtungen und keine Sozialeinrichtungen sind. Sie stehen unter dem Imperativ der Wertschöpfung; anders gesagt, tue das gut, was du tust. Wenn ein Unternehmen antritt, Unternehmen zu sein, dann darf es nicht so tun, als ob es eine Beschäftigungswerkstatt wäre. Das habe ich auch bei der Integration von Ost- und Westdeutschland erlebt. Man hat ein ostdeutsches Unternehmen einfach verwendet als Arbeitsamt, man hat Löhne ausbezahlt, aber keine produktiven Arbeitsplätze geschaffen. Das ist ein konkreter Fall, über den man sprechen kann.

Das Interessante ist, dass Unternehmen als wirtschaftliche Realität unter der Eigengesetzlichkeit stehen, professionell zu handeln. Dies ist unbedingt notwendig. Das Thema Vertrauen in Kompetenzen spielt hier natürlich eine große Rolle. Wenn ich hier anfange, nicht professionell zu handeln, so habe ich als Unternehmen letztlich eben keine Wertschöpfung geleistet. Kundennutzen schaffen, die Produktionsfaktoren optimal einsetzen, das sind Beispiele, da will ich gar nicht viel dazu sagen.

Das zweite ethische Postulat ist das Postulat der Strategie. Dass Unternehmen Strategien haben sollen, meine Damen und Herren, das ist eine Binsenweisheit.
Es soll aber ethisch sein, Strategien zu haben, das ist eben etwas Neues und auch etwas Wichtiges. Es heißt nämlich, noch einmal: Tue das gut, was du tust.

Wir brauchen als Menschen eine Art Orientierungskompetenz, ein inneres Navigationssystem, um zu wissen wo es hingeht. Strategie muss langfristig sein. Sie muss klar sein, sachgerecht und verlässlich. Ich habe diese Aussage einmal bei einem Private Equity-Haus vorgebracht. Und da haben alle angefangen zu lachen. Später habe ich verstanden, warum. Es ging nämlich dort zu nach dem Motto, „jede Woche eine andere Strategie“. Hier merken Sie, dass das Thema Verlässlichkeit und Langfristigkeit eine große Rolle spielt, weil Sie sonst eben auch nicht sauber kommunizieren können.

Das ist das dritte ethische Postulat guter Unternehmensführung: Die transparente Kommunikation. Das bedeutet zunächst einmal Authentizität und Integrität. Ein Unternehmen muss wahrhaftig, zeitnah, offen und anspruchsgerecht sein. Abbildung 3.9 zeigt das Bild von Josef Ackermann von der „Deutschen Bank“ mit dem Victory-Zeichen im Gerichtssaal während des Mannesmann-Prozesses – ein Bild, das durch die Presse gegangen ist. Es ist sicher ein unglücklicher Zufall, dass das in dem Moment aufgenommen wurde. Es war mit Sicherheit auch nicht so gemeint. Aber das wissen wir ja, „nicht so gemeint“ heißt noch lange nicht unwirksam. Also etwas kann auch dann wirken, wenn es nicht so gemeint war. Sie haben hier ein Beispiel für Kommunikation: die ist wohl wahrhaftig, sie ist sicherlich zeitnah, sie ist auch offen. Sie ist aber nicht anspruchsgerecht.

Das wirkliche Thema hier ist die Frage der persönlichen Verantwortung. Das Postulat der persönlichen Verantwortung heißt, dass am Ende nur Personen handeln, denn nur Personen haben ein persönliches Gewissen. Jetzt wissen wir
natürlich, wie stark uns Systeme in den Firmen prägen, in den Gesellschaften und in der Politik. Aber wir haben eben auch die Möglichkeit, uns zu bewegen. Wir sind ja keine Bäume, wir können uns bewegen, und wir können im Extremfall eben auch das Feld verlassen. Und das muss man manchmal auch tun, um der eigenen Integrität willen. Wir brauchen schließlich auch ein Vertrauen in die eigene Handlungsfähigkeit. Das hat man auch bei der Wertestudie gesehen: je mehr Menschen Zutrauen in die Autonomie ihres eigenen Handelns haben, desto kreativer und wertvoller können sie auch im wirtschaftlichen Kontext arbeiten. Man muss nur darauf achten, dass wir ethische Werte nicht einfach nur als Folge von wirtschaftlicher Wertschöpfung betrachten. Ethische Werte haben einen Eigenwert, aber sie konvergieren in beide Richtungen.

Ich sehe hier Integrität als den zentralen Wert zur Balance ethischer und wirtschaftlicher Ziele. Dabei geht es um die Übereinstimmung von Wort und Tat, es geht um Glaubwürdigkeit und Verlässlichkeit: Text und Untertitel müssen zusammenpassen. Auch die handelnden Personen, denn es geht gerade in Unternehmen und in komplexen Gesellschaften auch um die Integrität der handelnden Systeme und Institutionen. Es ist ein großer Standortvorteil hier in Deutschland, dass wir im Großen und Ganzen immer noch ein gewisses Grundvertrauen (mit Abstrichen) in unsere Justiz haben. Das ist in anderen Ländern teilweise anders.

Ein großes Thema ist die Absicherung gegen Missbrauch und die Aktivierung von Selbsterneuerungskräften. Es gibt in vielen Organisationen immer wieder
Skandale: denken Sie durchaus auch an Parteien, Gewerkschaften und Kirchen. Worauf es ankommt ist, dass wir Selbsterneuerungskräfte aktivieren können, und das gilt natürlich auch für den Bereich der Markenführung. Es gibt Krisen der Markenführung. Die Frage ist, mit welchen Werten schaffen wir es, die Zielgruppe neu zu aktivieren. Das Gleiche gilt natürlich auch für die Integrität vom Unternehmen.

Ich habe versucht, das in Abbildung 3.11 auf das Thema Markenführung zu übertragen. Wenn Sie das zusammenfassen das Vertrauen, das Ihre Zielgruppen der Marke entgegenbringen, dann kann man durchaus sagen, dass Markenentwicklung ein Wertedialog über die Zeit ist. Ein Wertedialog, der aber auch eine ständige Neuinterpretation braucht.

Ich habe auf der einen Achse den Innovationsgrad dargestellt, also das wahrgenommene Delta der Veränderungen. Das ist ein bisschen abstrakt, weil hier vieles gemeint sein kann. Es können technologische Veränderungen sein, es können Veränderungen in der Gesellschaft sein, in der gesellschaftlichen Entwicklung, in der Wertewahrnehmung.

Rechts habe ich einfach einmal die Zeit im Sinn von Etappen der Markenentwicklung aufgetragen. Wie Sie das bezeichnen, wie die Abstände interpretiert werden, das ist eher beliebig. Was interessant ist, das ist der Verlauf der Kurve. Wenn Sie eine Marke nicht pflegen, wenn sie also immer gleich bleibt, bleibt sie eben in der Wahrnehmung nicht gleich, sie wird zurückbleiben. Wenn Sie hingegen zu steil sind, kann es sein, dass Sie in das Feld der Übertreibung hineinkommen. Das bedeutet, gute Markenentwicklung findet statt in einem Korridor, der getragen ist durch den kreativen Wertedialog zwischen Verbrauchern und Unternehmen oder eben zu führenden Marken.

Ich komme zum Schluss, meine Damen und Herren: Wir machen ein letztes Gedankenexperiment. Wenn Sie morgens aufstehen, dann werden Sie als Mitteleuropäer typischerweise mindestens einmal am Tag in den Spiegel schauen – und Sie können das ja morgen früh testen. Was Sie da sehen werden, ist ein ganzer Mensch. Es hört sich einfach anund ist vielleicht auch einfach. Es gibt einen Roman von einem Italo Calvino, „der halbierte Graf“, da wacht jemand morgens auf und ist einfach in der Hälfte geteilt. Das Leben ist kein Roman, aber es ist vielleicht mehr als ein Roman. Uns jedenfalls passiert, dass wir als ganze Menschen dastehen, und dass wir in den verschiedenen Rollen, die wir Tag für Tag einnehmen, eben hinter dem Rollenhandeln immer auch diesen ganzen Menschen spüren. Das ist meine Einladung an Sie. Dass natürlich nicht jeder, der ethisch handelt, ein guter Unternehmer ist, dass wir aber alle die Wahrnehmung schärfen können für das, was ethische Fragestellungen und Konfliktlösungen sind. Ich habe dazu ein Buch geschrieben, es heißt „Wert und Werte“, Ethik für Manager und es ist gut aufgenommen worden. Es hat auch einen Preis bekommen von der
Financial Times Deutschland als Wirtschaftsbuch des Jahres, aber das ist nicht das Entscheidende. Das Entscheidende ist, dass Sie für sich entdecken, was es eigentlich heißt, die eigene Integrität zu leben und herauszufinden, wie Ihre persönliche Wertelandschaft, die es eben gibt, zu Ihrem Tun Tag für Tag passt – wo es nötig ist, dass Sie einen Schritt nach vorne gehen oder wo es nötig sein mag, dass Sie für sich einen Schritt zurückgehen. Und das ist extrem spannend. Es ist spannend deswegen, weil Sie hier in der Auslegung von Werten an ein Thema geraten, wo Sie von sich selbst ausgehen können und wo Sie die gleiche Aktualität haben hinterher für Unternehmen und eben auch für Marken. Deswegen meine ich, wenn Sie Ihre persönliche Verantwortung hier wahrnehmen können, dann leisten Sie auch einen Beitrag zu Ihrer eigenen Entwicklung, zur Entwicklung Ihres Unternehmens und zur Entwicklung Ihrer Marken.

Vielen Dank!