Anne Will (AW): Meine Damen und Herren, wir haben viel gehört, heute Morgen. Ich habe leider einen Teil Ihres Vortrags verpasst, Herr Welzel. Aber ich hatte eine Kurzfassung und ich konnte auch noch ein bisschen etwas sehen. Wir haben uns nämlich vorgenommen, in der Podiumsdiskussion die Themen, die schon angesprochen worden sind, die Thesen wie die Erkenntnisse, die wir gehört haben, zu vertiefen und dabei eine große Frage zu stellen, nämlich welche Chancen der Wertewandel bei Konsumenten und Beschäftigten hat, wie man ihn erkennen und wie man ihn nutzen kann. Das ist das große Thema, und ich würde gerne einsteigen mit einem Beispiel, das Sie, meine Damen und Herren, ganz gewiss auch in den zurückliegenden vier Wochen stark beschäftigt hat. Alle Teile der Zeitungen waren voll davon, nicht nur der Sportteil, auch das Feuilleton und die Politikteile. Die Tagesthemen haben ohne Ende berichtet, nämlich „Was hat die Fußballweltmeisterschaft mit Deutschland gemacht? Wie hat sie dieses Land verändert?“ Herr Prof. Welzel, können Sie schon sagen, dass das ein Wertewandel ist, der in der nächsten Befragung mit aufscheinen wird?

Prof. Christian Welzel (CW): Ja, in gewissem Sinne schon. Das Ausland hat uns nämlich ganz anders wahrgenommen als es den bisherigen Stereotypen über Deutschland entspricht. Man sieht das selbst in der englischen Yellow Press, die nicht gerade dafür bekannt ist, besonders deutschfreundlich zu sein und auch ansonsten kein Klischee auslässt. Im Zusammenhang mit der WM aber waren plötzlich positive Schlagzeilen wie „Auf Wiedersehen, Deutschland“ und „danke, Deutschland!“ zu lesen. Das wäre nicht möglich gewesen, wenn die Menschen, die hierher gekommen sind, nicht auch diese Eindrücke gewonnen hätten: dieses positive Bild von Deutschland, wo man eben auch gesehen hat, dass verschiedene Stereotypen und Klischees nicht zutreffen. Sie treffen auch deshalb nicht zu, weil sich tatsächlich ein Wertewandel in unserer Gesellschaft vollzogen hat und auch weiterhin vollzieht. Bestimmte Rollenmuster sind einfach nicht mehr da. Wir haben eine buntere, vielfältigere, flexiblere, gemischtere und kreativere Gesellschaft als wir sie noch vor 20 Jahren hatten.

AW: Also, was ist das für ein Wert, der sich da gezeigt hat: Gastfreundschaft, nett sein, lustig sein können, ausgelassen sein können, was ist das?

CW: Ich denke, was sich gezeigt hat, ist eine so nicht gekannte Offenheit, eine größere Flexibilität im Umgang mit Rollen. Die Menschen springen heute von einer Rolle in die nächste und können damit auch ein bisschen spielen und spielerisch umgehen. Die Deutschen hat man bislang eher als stringent, rigide und fixiert wahrgenommen – das konterkariert ein bisschen dieses Bild. In diesem Wertewandel geht es eben auch darum, dass Freiheit, individuelle Selbstentfaltung, Kreativität, Autonomie und auch ein bisschen das Spielerische betont werden. Es geht ein Stück weit darum, dass die Menschen heute eher eine protestantische Arbeitsethik mit bohemianischen Werten zusammenbringen können. Früher waren das immer zwei getrennte Welten: Es gab die Genusswelt, sozusagen die künstlerische Welt, wo man auch dem Mäzenatentum, auch dem Faulsein frönen konnte, und es gab die Welt des disziplinierten Arbeitens. Dies geht heute bei vielen Persönlichkeitsprofilen sehr eng zusammen.

AW: Herr Lohmüller, war das, was diese vergangenen vier Wochen mit uns und mit Deutschland gemacht haben, so etwas wie eine „Neuaufladung der Marke Deutschland?“

Thilo Lohmüller (TL): Ja, ich kann mir durchaus vorstellen, dass die Marke Deutschland hier ein bisschen vorangebracht worden ist, insbesondere, wenn man sich die Trikots ansah, die auch die Leute auf der Straße getragen haben, Trikots mit Flagge und mit Namen darauf. Die Trikots waren auch vom Design her durchaus in Bewegung: flexibel, nicht so gerade und „ingenieurhaft“ wie man das vielleicht von Deutschland erwarten würde. Hier gibt es durchaus ein bisschen Lockerheit im Umgang mit der deutschen Nation.

AW: Ich frage Sie auch deshalb, weil Sie soeben das schöne Beispiel von Trigema gegeben haben. In diesem Kontext taucht ja die Deutschlandfahne auf. Sie haben gesagt, dass Herkunft eine Rolle spielt bei der Aufladung und der Wertebesetzung dieser Marke – und das macht der Mensch von Trigema ja seit Jahren schon im Fernsehen, immer kurz vor der Tagesschau (den sehe ich mir gelegentlich an). Hier ist mir jetzt zum ersten Mal aufgefallen, dass ich dieses schwarz-rot-goldene Emblem deutlich positiver empfinde, als ich das vorher empfunden habe. Ist das ein neuer Wert und eine Neuaufladung von schwarz-rotgold?

TL: Wenn man sich an den Spot zurückerinnert, so war dieses „schwarz-rotgold- viereckig“ sehr hart, während es im Rahmen dieser Weltmeisterschaft bunter und in Bewegung war. Man sah es auch an Armen, in Gesichtern – es hatte letztendlich mehr Sex-Appeal als die deutsche Flagge ansonsten hat. Es wurde mit positiven Werten verknüpft. Was ich aber ganz interessant finde in diesem Zusammenhang: Man musste sich ja nicht das deutsche Trikot anziehen. Man konnte sich ja auch ein brasilianisches Trikot anziehen und damit eben die Werte, für die Brasilien steht, nach außen tragen: also Lebensfreude, Samba, Lockerheit. Man konnte letztendlich aus allen Nationen auswählen. So gesehen, denke ich, wurde mit dem Thema Nation, Nationalität ein lockerer Umgang geübt.

CW:Was sich aber auch zeigt, das ist, dass die Bereitschaft zum Tabubruch zunimmt. Bislang war die nationale Symbolik in gewisser Weise ein Tabu. Sie war monopolisiert von den rechten Kreisen – und hier war ein deutlicher Tabubruch zu erkennen. Es ist auch ein Trend, den wir beobachten. Die Bevölkerung wird geistig einfach so viel flexibler, dass mehr solcher Tabubrüche auch in Zukunft möglich sind, und wir uns auch ein bisschen an diese gewöhnen.

AW: Ist es ein Tabubruch oder eine Enttabuisierung?

CW: Ja, vielleicht eher letzteres.

AW: Herr Prof. Hemel, welchen Wert hat Ihrer Analyse nach das, was die Weltmeisterschaft und auch das Auftreten der Nationalmannschaft im eigenen Land – und das war ja wichtig – ausgelöst hat?

Prof. Ulrich Hemel (UH): Ich glaube, das hat mit der Identität der Menschen zu tun, die hier leben. Ich glaube, es gibt ein Bedürfnis, dass Menschen ihre Identität ausdrücken. Ich bin groß geworden, als die Lehrer in unserer Schule gesagt haben: „Ja, wir sind alle Europäer!“ Ja OK, und was noch? „Wir leben im deutschen Sprachraum“. D.h. dieses Thema Deutschland war ganz klar tabuisiert, so wie Sie es gesagt haben. Es war ausgeklammert aus dem normalen Verständnis. Für mich ist es jetzt das erste Mal gewesen, dass ich flächendeckend so viele deutsche Fahnen gesehen habe. Wenn Sie nach Dänemark in den Urlaub fahren, so sehen Sie überall dänische Fahnen und alle sind wahnsinnig stolz darauf, dänisch zu sein. Wenn Sie überlegen, was da passiert ist, dann haben Sie auch für das Unterthema eine lange Latenz. Es sind immerhin jetzt 60 Jahre nach dem Zweiten Weltkrieg und in dieser Zeit hat sich viel getan. Wir haben letzten Endes auch eine gewisse Gelassenheit entwickelt, die mit dem zeitlichen Abstand und auch dem Generationenabstand zu tun hat. Es war ja wahrscheinlich keiner von denen, die hier sind, tatsächlich beteiligt. Das kann ja gar nicht sein. Und diese Entwicklung zu sehen, dass wir gelassener sein können, dass wir zu unserer Identität in einer natürlichen Weise stehen können, das ist schon etwas Neues. In meinen Augen hat es Deutschland in Richtung einer neuen Normalität gebracht. Es zeigt aber auch, dass wir gerade bei diesem Thema Wertewandel und Markenentwicklung unglaublich aufpassen müssen. Es gibt immer sozusagen „Unterströmungen“ und diese Unterströmungen, die werden manchmal punktuell aufscheinen, aber sie bereiten sich lange vor. Ich glaube, das, was wir jetzt erlebt haben in diesen vier Wochen, hat sich lange vorbereitet, ist aber genau an diesem Wendepunkt, sage ich mal, „aufgeschienen“.

AW: Durch einen Zufall, weil das Wetter so schön war, weil die Vorrunde so glänzend war oder wodurch?

UH: Ich glaube schon. Dieses Thema Weltmeisterschaft an sich, das Thema „die Welt zu Gast bei Freunden“ war sicher ein Motto, was den Zeitgeist auch getroffen hat und was viele Menschen dazu bewegt hat, zu sagen: ich möchte einen Beitrag dazu leisten, Gastfreundschaft zu üben und gastfreundlich zu sein. Es gibt ja viele Orte: Wangen im Allgäu hatte die Mannschaft aus Togo zu Gast. Togo ist ja nicht gerade ein Hort der Demokratie und der besten wirtschaftlichen Entwicklung, aber das Thema Gastfreundschaft ist hier auf eine sehr gute Art und Weise gelebt worden. Diese neue Art und Weise, sich der Welt zu zeigen, das ist etwas, was die Menschen auch froh macht.

AW: Herr Professor Wübbenhorst, ist das der Anfang von etwas Neuem, das die GfK dringend beobachten muss und beobachten wird – und auch erfassen kann und erfassen wird mit den Instrumenten und Datensammlungen, die ihr zur Verfügung stehen?

Prof. Klaus L. Wübbenhorst (KW): Ja, Gott sei Dank hängen wir in unserer Entwicklung jetzt nicht von der Fußballweltmeisterschaft ab oder von ähnlichen Ereignissen. Wir beobachten gesellschaftliche Trends schon seit ganz vielen Jahren. Ich nenne Ihnen ein, zwei Beispiele. Es kommt jetzt vom GfK-Nürnberg e.V. in Kürze wieder die Studie zu den Sorgen der Nation heraus. In dieser Studie vergleichen wir das, was die Deutschen denken, in einem internationalen Kontext. In Deutschland kommt traditionell heraus: Arbeitslosigkeit ist seit vielen Jahren das Topthema in Deutschland, obwohl wir nicht die höchste Arbeitslosigkeit haben (in anderen Ländern wird die Arbeitslosigkeit etwas lockerer gesehen). Wenn ich mich an die Zahlen richtig erinnere, sind es in Großbritannien 5% und in Deutschland 80%, für die Arbeitslosigkeit ein wichtiges Problem ist. Also hier sieht man schon unterschiedliche Trends. Ein anderer Trend ist das Umweltbewusstsein, das heute keine große Sorge mehr ist. Wenn wir aber 15 Jahre zurückdenken, so war Umweltbewusstsein in Deutschland sehr stark verankert. Das hatte ja auch etwas mit der damaligen Parteienlandschaft zu tun. Es wurden damals sogar Produkte geändert. Es gab einen Düsseldorfer Waschmittelhersteller, dessen Absatz ging zurück, weil er zuviel Phosphat in seinen Produkten verwendet hatte. Das wurde dann aufgrund der Ergebnisse der Marktforschung geändert. Das eine, das phosphathaltige Produkt ging weiter zurück und wurde mittelfristig eingestellt, das andere, phosphatfreie Produkt hat sich gut verkauft. Ich möchte damit sagen, dass wir die Wandlungen des Konsumenten sehr intensiv ermitteln. Herr Lohmüller hat ja auch die Euro-Socio-Styles erwähnt. Seit der Akquisition von NOP haben wir auch noch einen deutlich anderen Fokus auf Amerika. Der Ansatz, der dort entwickelt wurde, heißt „Roper Reports“. Wir beobachten das also sehr genau und ich bin sehr gespannt, was sich langfristig aus dem, was wir erlebt haben, retten wird. Deutschland wird sich nicht total ändern. Es wird ein bisschen Normalität eintreten, egal wie wir jetzt Normalität definieren. Aber ich glaube, dass wir etwas übrig behalten werden. Bei den Ergebnissen von Professor Welzel, die ja auch Studien über die Entwicklung sind, haben mich ein paar Sachen schon gewundert, beispielsweise wie die Individualität bei den Deutschen sehr stark nach oben gegangen ist. Wenn ich das spiegle an dem, was wir jetzt in Deutschland wahrgenommen haben, gerade auch bei jungen Leuten, nämlich die Verbrüderung und die Betonung der Gemeinsamkeit waren da ganz klare Phänomene. Es wird sicherlich interessant sein, zu beobachten, wie sich das weiter entwickelt.

AW: Welche Chancen birgt das? Ich habe dieses Beispiel gewählt, um zu sehen, was man daraus machen kann. Das ist der Job der GfK seit vielen, vielen Jahren. Sie haben es gerade gesagt: Chancen für Konsumenten, Marktchancen zu erkennen und sie dann zu nutzen und den Kunden der GfK z.B. auch zu sagen, „macht es so, macht es anders!“ Also, welche Chancen liegen in dem, sagen wir jetzt einmal, Kleinstwertewandel (von dem wir noch nicht wissen, ob er hält) hin zu einer Normalität im Umgang mit nationalen Symbolen, z.B. mit unserer Nation?

KW: Ich meine, dass sich ganz kurzfristig tolle Chancen für Anbieter von Trikots ergeben haben. Es sind 3 Millionen Trikots von einem Hersteller verkauft worden. Aber wenn wir einmal abstrahieren und uns fragen, was die Deutschen dadurch vielleicht gelernt haben: mehr Flexibilität, mehr Toleranz, mehr Leichtigkeit. Dann würden wir uns natürlich alle wünschen, dass die Deutschen, die ja traditionell mit einer hohen Sparquote auf ihrem Geld sitzen, nun vielleicht sagen, „Mensch das Leben ist doch auch ganz schön, vielleicht können wir ein bisschen mehr ausgeben“. Wenn wir ein bisschen weniger zurücklegen würden, das würde der Wirtschaft helfen und damit wäre ein ganz tolles Wirtschaftsprogramm entstanden.

AW: Aber das sind jetzt nur Hoffnungen. Sie haben noch nicht gesagt, dass Sie das z.B. so und so anschieben können.

KW: Nein, natürlich sind es zunächst nur Hoffnungen und anschieben können wir ja sowieso nicht. Wir können als Marktforscher vielleicht die Trends erkennen, vielleicht indem wir uns bestimmte Lebensstile genauer ansehen. Ich nehme wieder die Euro-Socio-Styles: Hier gibt es dann vielleicht diejenigen, die mehr Lebenslust haben werden, die das Leben auch positiv sehen, die also sagen, dass die Sonne scheint und sie sich deswegen nicht den Kopf verbrennen, die sagen, dass wir schönes Wetter haben und die das genießen. Wir können dann sehen, dass diese Trends bestimmte Zielgruppen identifizieren, die leichter Geld ausgeben. Und da hätten wir dann eine Entwicklung, die man festmachen kann.

AW: Herr Lohmüller, Sie haben das Beispiel Puma genannt. Da scheint es ja so zu sein, dass sie vor allen Dingen die Marktchance der WM mit am besten genutzt haben.

TL: Ja, ich denke so eine WM ist natürlich extrem publikumswirksam. Sie wird in allen Ländern ausgestrahlt und Milliarden von Menschen sehen sie. Wenn man sich die Trikots angesehen hat, wo auf allen Schultern und auf der Brust ein Puma-Logo drauf war, dann denke ich, war das sicherlich der Haupteffekt.

AW: Gut, das kann Adidas ja auch.

TL: Das kann Adidas auch – und früher hat Adidas dominiert. Inzwischen hat Puma einfach seinen Marktanteil an Teams, die Puma-Trikots tragen, deutlich erhöht. Ich denke, die hatten hier einfach eine aggressive Vermarktungsstrategie. Aber auf der anderen Seite passt diese Stimmung der WM und dieses Stimmungshoch, dieses Lockere, Freudige und Positive schon zu dem Image, das Puma sich in den letzten Jahren aufgebaut hat.

AW: Oder war es so der geschlossene Auftritt, die konsequente Positionierung? Sie haben angeführt, dass das einer der Knackpunkte sei. Puma, das weiß ich gut, hat eine Kooperation gemacht gemeinsam für Afrika. Ich bin Botschafterin von „Gemeinsam für Afrika“. Ich war jetzt auf ein paar dieser Aktionen und sie haben ja alle fünf afrikanischen Teams ausgestattet. War das der Punkt, dass sich das alles fügt, oder war das ein Zufall, dass Togo so nett war und die Elfenbeinküste so klasse aufgespielt hat?

TL: Ich weiß nicht, ob es teurer gewesen wäre die USA beispielsweise zu sponsern als eine afrikanische Mannschaft und ob man so durch die afrikanischen Mannschaften mit weniger Geld mehr erreichen kann. Vielleicht kann man auch mehr Positives bewegen. Es kann auch eine Frage der Ethik und der Werte gewesen sein, dass Puma sich Afrika herausgesucht hat und nicht eine Nation, die vielleicht mehr in Zusammenhang gebracht wird mit derzeit nicht so populären Werten wie Kapitalismus und Shareholder Value.

UH: Ich glaube, die Dinge fügen sich manchmal ineinander und Menschen sind ja hoffnungslose Sinnsucher. Sie wollen in allem und jedem Bedeutung und Sinn entdecken. Vielleicht war es wirklich so, dass es relativ kostengünstig war. Dass man gesehen hat, dass es unser Portfolio ist, dass das die Mannschaften sind und dass wir jetzt etwas daraus machen. Das ist überhaupt nichts Schlechtes. Im Gegenteil, es ist durchaus legitim, dort auch Sinn und Bedeutung zu suchen und zu sagen: OK, daraus machen wir jetzt eine Kampagne für Afrika, natürlich auch mit der Überlegung, die Reputation des Unternehmens zu steigern – das gehört auch dazu und ist auch gar nichts Schlechtes.

AW: Entschlüsselt man es dann nicht gleich und sagt, „na ja, jetzt kommen sie mit Afrika.“

UH: Wissen Sie, wenn Sie etwas, was ethisch anspruchsvoll ist, entschlüsseln mit Nebeneffekten und sagen: „der hat ja auch ein ökonomisches Interesse“, dann wird das Erste dadurch nicht wertlos. Es ist auch nicht so, dass jemand, der gut tanzen kann, automatisch Nichtschwimmer ist. Wenn Sie sagen, dass Sie etwas für Afrika machen, so muss das noch lange nicht heißen, dass Sie keine wirtschaftlichen Interessen haben. Die Dinge passen ja manchmal zusammen.

KW: Die Konsequenz ist auch deswegen schön, weil die nächste WM in Afrika stattfindet. Jetzt hat sich die gerade erwähnte Firma eigentlich schon die Marktanteile für dieses Event gesichert. Und insofern war das auch ein langfristig guter Schachzug.

AW: Sagen Sie die Firmennamen immer nicht?

KW: Sie sind ja genannt worden.

AW: Normalerweise darf ich das immer nicht, und deshalb bin ich ganz erstaunt. Herr Welzel, Ihr Schwerpunkt war ja der Wertewandel in der westlichen Welt. Ich würde später gerne noch zu der restlichen Welt kommen und danach fragen wollen, ob denn deren Werte sich auch ändern. Aber bleiben wir erstmal bei den Werten der westlichen Welt, die sich gewandelt haben, wie Sie das dargelegt haben. Wenn es so ist, dass sich der emanzipatorische Wertewandel in den Ländern der westlichen Welt immer weiter durchsetzt und die Menschen in ihren jeweiligen Rollen – Wähler, Käufer, Kunden, Lebenspartner, Sie haben es ausgeführt – dass diese Menschen immer anspruchsvoller werden. Wie antwortet der Markt dann darauf am adäquatesten, immer mit Qualität oder womit?

CW: Ja, ich denke das kann man schon sagen, obwohl ich kein Marktforscher, sondern Politikwissenschaftler bin. Was ich bei verschiedenen Firmen beobachte, z.B bei den Autoherstellern, das ist, dass man diesen Trend ganz gut auffängt, wenn man sozusagen modularisierte Produktstrategien fährt. D.h., dass man auf der einen Seite gewisse standardisierte Grundbestandteile in einem Produkt hat, auf der anderen Seite aber variable Bestandteile, die es dem Individuum ermöglichen, sich eigene Pakete zusammenzuschnüren, von denen man dann den Eindruck hat, dass das individuelle Pakete sind. Also wenn eine Marke es schafft, das dem Kunden so rüberzubringen und ihm den Eindruck zu vermitteln, dass er diese Möglichkeit hat, dann nimmt man ihr diese Werte eigentlich genau ab und sollte dann in diesen Marktsegmenten entsprechend auch erfolgreich sein.

AW: Herr Lohmüller, würden Sie das unterstützen?

TL: Ich finde genau das ist ein wichtiger Aspekt. Hier kommen wir wieder zurück auf das Beispiel Puma. Puma war bisher positioniert als sehr trendig, ein bisschen Geheimtipp – schwierig zu bekommen. Puma hat jetzt diese WM genutzt, um sich zu verbreitern. Die Marke ist wieder stärker in Richtung Sport gegangen, Ausstatter für Profis und gleichzeitig ein bisschen in die Richtung Charity – und vielleicht auch wieder so ein bisschen Geheimtipp. Afrika ist ja auch noch ein bisschen Geheimtipp und exotisch. In der Karibik waren wir alle schon und Thailand haben wir auch alle schon gesehen, aber Afrika hat noch so ein bisschen den Reiz des Unentdeckten und Unbekannten. Puma hat sich mit professioneller Sportlichkeit, Geheimtip und Charity, symbolisiert durch die WM und „Afrika“ auf attraktive Werte positioniert, was gegenüber dem rein Trendigen eine Verbreiterung darstellt. Vielleicht hatte das rein Trendige in den letzten drei bis vier Jahren sein Potenzial im Markt erreicht. Die Assoziation mit diesen neuen Werten und Symbolen erlaubt es nun, zusätzliche Produktlinien zu vermarkten und Umsätze zu generieren.

UH: Es gibt ja auch eine emotionale Tönung der Marken. Diese emotionale Tönung kommt daher, dass ich der Meinung bin, die Werte dieser Marken stimmen mit meinen Werten überein – und das passt natürlich jetzt hier bei Afrika schon ganz gut. Es kommt auch ein zweites Element rein, nämlich Mut. Sie brauchen wirklich Mut, um sich so zu positionieren, denn Afrika ist jetzt nicht gerade der größte Hit im Sinn des ökonomischen Potenzials, auch wenn die Weltmeisterschaft 2010 in Südafrika stattfindet. Diese beiden Dinge, Mut zu haben zur Markenpositionierung und gleichzeitig zu schauen, wo passt ein Werteprofil zur emotionalen Tönung meiner Endverbraucher, das ist natürlich eine schwierige Kunst. Aber wenn das gelingt, dann kann es in der Tat auch etwas auslösen, ist nicht nur Ausdruck von, sondern es ist eben auch Katalysator für bestimmte Entwicklungen.

AW: Wie macht Süddekor das denn? Wie tritt denn Süddekor in einen Wertedialog auf Zeit mit den Kunden von Süddekor?

UH: Süddekor ist ein Industriezulieferer, d.h. Sie sind sozusagen Kunde des Kunden unseres Kunden.

AW: Das heißt, Sie treten nicht direkt in Dialog?

UH: Also normalerweise würden Sie vielleicht eine Möbelmesse besuchen. Sie kaufen Ihre Möbel typischerweise in einem Möbelhaus. Das Möbelhaus kauft die Möbel bei einem Möbelhersteller, der Möbelhersteller kauft bestimmte Fertigteile beim so genannten Holzwerkstoffhersteller, der macht die einzelnen Elemente, und der wiederum kauft das Dekorpapier von uns. Wir sind einerseits in der Kette ganz weit hinten und auf der anderen Seite ganz weit vorne, denn Sie brauchen sich ja nur das Möbel vor sich anzuschauen und dann haben Sie das Design. Das heißt, wir beobachten sehr stark alle Trends und wir versuchen, mit dem Kunden unserer Kunden in Kontakt zu kommen und eben auch Befragungen zu machen. Wenn Sie morgen ins Möbelhaus gehen und dann z.B. nach „Kirsche morgana“ fragen, dann outen Sie sich vollkommen als Insider, denn das ist ein Produkt, das vor zwei Jahren entstanden ist. Man fährt Versuche mit den Kunden, man untersucht das Verhalten und es wird nachgefragt, wie ein neues Muster ankommt. Es dauert etwa zwei Jahre, bis Sie ein neues Muster kreiert haben und bis das im Möbelhaus beim Kunden landet. Von 10 Versuchen klappen vielleicht zwei und ganz selten wird ein Produkt wirklich ein Renner. Dabei gibt es durchaus auch Modetrends. Im Augenblick geht es eben Richtung dunklere Möbel: bestimmte Eichen und Kirschbaum morgana sind – wie gesagt – gerade der Renner bei uns. Also das sind einfach Sachen, die letztlich auch den Zeitgeist ausdrücken. Also noch einmal: Marktforschung und intensiven Kontakt mit unseren Kunden und den Kunden unserer Kunden, das brauchen wir auch.

AW: Dass es überhaupt Trends gibt, ist das nicht ein Grundwiderspruch zu dem, was Sie herausgearbeitet haben, dass die Selbstentfaltung des Individuums eigentlich das über allem stehende Prinzip ist oder immer mehr dazu wird?

CW: Das ist eine schwierige Frage. Generell, denke ich, muss man einen Unterschied ziehen zwischen Trend und Wertewandel. Bei Trends gibt es viel mehr Fluktuation. Ich weiß, dass die Farbtrends sehr intensiv beobachtet werden, und die ändern sich in sehr kurzen Zeiträumen. Den Wertewandel, den wir versuchen mit wissenschaftlichen Methoden zu messen, der ändert sich in großen Zeiträumen. Wir hatten uns jetzt heute in dem Vortrag immerhin einen Zeitraum von 26 Jahren angeschaut. Das sind langfristige Entwicklungen und in dieser langfristigen Entwicklung sind immer auch wieder kurzfristig Fluktuationen, Gegentrends und unterläufige Entwicklungen möglich. Man sollte versuchen, das nicht miteinander zu verwechseln. Aber Sie haben Recht, der Grundtrend geht auf die individuelle Selbstentfaltung. Als Politikwissenschaftler muss ich sagen – wenn man Diagnosen über diese Gesellschaft trifft – ist mein Eindruck, dass in unserer Gesellschaft das Problem viel weniger bei den Bürgern und Bürgerinnen liegt als bei den Institutionen, mit denen wir konfrontiert sind. Und wenn ich jetzt als Politologe die Große Koalition beobachte, so kann ich manchmal nur die Hände über dem Kopf zusammenschlagen. Die kritischen Punkte bei uns sind eher die Institutionen als die Mentalität der Bevölkerung, auch und gerade wenn es um Innovations- und Reformbereitschaft geht, die von der Politik maßlos unterschätzt wird, was die Seite der Bürger angeht.

KW: Ich möchte aber von Seiten der Marktforscher zu dem Thema etwas ergänzen, denn die Menschen sind Individuen und wir haben in Deutschland über 80 Millionen Individuen. Am besten würden Sie natürlich 80 Millionen unterschiedliche Produkte haben, oder zumindest 35 Millionen, wenn man die Haushalte zählt. Was die Marktforschung versucht, ist etwas zu vereinfachen, aus solchen Entwicklungen etwas zu clustern, einzelne Zielgruppen zu bilden, die sich doch genügend genau beschreiben lassen. Machen wir ein ganz einfaches Beispiel. Sie stehen vor dem Schrank und ziehen sich an. Dann gibt es eben in der Marktforschung wahrscheinlich die Gruppe der Leute, die, wenn sie morgens aufstehen, spontan entscheiden, was sie anziehen und es gibt andere, die bestimmen es am Vorabend. Damit hat das ganz andere Auswirkungen auf den Ablauf eines Tages. Und das versuchen wir dann in der Marktforschung festzustellen.

AW: Da Sie die Marktforscher angesprochen haben: Der zweite Teil der Frage, die der Titel uns aufgibt, ist ja der, nach den Chancen des Wertewandels für die Beschäftigten zu fragen. Was gibt denn die GfK ihren Beschäftigten für Chancen, die sie aus dem Wertewandel abgeleitet hat?

KW: Ja, da komme ich sofort darauf, mit einem kleinen Schwenk, wenn das vielleicht noch erlaubt ist. Herr Hemel, Sie haben das erwähnt, „wir sind ein Team, jeder macht, was er will“ oder „wir sind ein Team und alle machen das, was ich will“. Das Erfolgsmodell der Deutschen Nationalmannschaft scheint mir im Übrigen eher der zweite Teil gewesen zu sein. Da ist nämlich einer gewesen, der gesagt hat, „wir sind ein Team und Ihr macht genau das, was ich will“ und er hat ja auch unpopuläre oder sagen wir mal interessante Entscheidungen getroffen bei der Auswahl des Torhüters, beim Zuhauselassen von Kurani, um jetzt auch mal Namen zu nennen und nicht „eines Stürmers“ zu sagen. Ein Unternehmen funktioniert natürlich nur dann gut, wenn Ethik herrscht und wenn alle bei einem Ziel zusammenarbeiten. Gleichwohl scheint es so zu sein, dass sich Unternehmen dann auch gut entwickeln, wenn an der Spitze – und die mag ich jetzt nicht definieren, das ist sicherlich nicht nur einer, das ist eine Gruppe von Menschen – wenn gewährleistet ist, dass da Leute sitzen, die bestimmte Fähigkeiten, etwas Besonderes haben. Wenn ich jetzt konkret auf die GfK komme, dann sehen Sie natürlich, wenn man sich mit den richtigen Produkten und dem richtigen Feeling entwickelt, dass man dann den Mitarbeitern natürlich Chancen geben kann, die schon dadurch entstehen, weil man expandiert, weil man dann Mitarbeiter einstellen, in neue Länder gehen und weil man dann auch einmal etwas wagen kann. Zum Thema „wagen“: Wir haben Unternehmensleitlinien und die erste Leitlinie – ohne dass das eine Reihenfolge ist – beschäftigt sich selbstverständlich mit Kunden. Wenn es keine Kunden gibt, dann gibt es auch kein Unternehmen. Die zweite beschäftigt sich aber mit den Mitarbeitern. Wir versuchen weltweit durch Aus- und Weiterbildung und durch Freiräume in der Entwicklung zu sagen, dass es schön und gut ist, bei der GfK zu arbeiten. Faktisch kann man mit einer niedrigen Fluktuation argumentieren. Sie war bei uns im letzten Jahr unter 2 Prozent. Und vom persönlichen Erlebnis: Wir hatten vorgestern GfK-Firmenfest und nach dem Fußballspiel, unter dem ich noch immer ein bisschen leide, kam ein Mitarbeiter auf mich zu – ich weiß nicht ob er da ist – und sagte, „ich bin jetzt drei Jahre in der GfK und ich finde es ganz toll, dass ich Sie jetzt einmal persönlich sprechen kann, weil bei 8000 Mitarbeitern geht das auch nicht immer. Ich wollte Ihnen sagen, dass ich ganz stolz bin bei der GfK zu sein.“ Das ist dann so ein Beispiel, wo man wirklich sagt, Mensch, da hat sich auch der Einsatz für die Werte wirklich gelohnt.

AW: Das war aber nicht der, der Sie getreten hatte? (Gelächter)

KW: Nein, nein.

AW: Kann ein Unternehmen denn Kreativitätsfreiräume schaffen? Also etwa, indem man sagt: „Sie haben jetzt jeden Nachmittag eine Stunde Zeit, sich etwas einfallen zu lassen.“ Oder wie kann man das machen?

UH: Meiner Meinung nach wäre das nicht der ideale Weg. Wenn Sie sagen: „Damit wir gute Anregungen haben, machen wir ab heute zwischen vier und fünf Kreativitätsstunde”, dann würden die Leute das vielleicht auch tun. Ob das aber funktioniert, das hängt sehr stark vom Klima in einem Unternehmen ab. Unternehmen sind ja flexible Organismen und wir sind als Menschen immer daran gewöhnt, Bedeutungen zu suchen und da ist die Führung auch eine Projektionsfläche für Identifikation und für Zufriedenheit oder aber auch für Unzufriedenheit. Deshalb geht das Thema tatsächlich sehr stark von der Führung aus. Zur konkreten Antwort: Wenn Sie in einem Unternehmen einen Freiraum schaffen wollen, dann müssen Sie eher Konfliktmanagement betreiben. Sie müssen eher darauf achten, dass das unternehmerische Klima so ist, dass Konflikte zugelassen werden und dass Konflikte in einer vernünftigen Art und Weise auch ihren Ausdruck finden. Sie müssen darauf achten, dass es Eskalationsstufen gibt, die nicht einfach willkürlich sind. Ich habe in meiner Berufslaufbahn einmal angefangen als Religionslehrer. Ich war an der Berufsschule und habe Kraftfahrzeugmechanikern Religionsunterricht erteilt. Die sind öfter gekommen und haben gefragt: „Ja, dürfen Sie das überhaupt sagen?“ Doch, durfte ich. Das war ein einfaches Beispiel, wo Sie merken, ob Freiräume überhaupt vorhanden sind, ob ich Freiräume ausnutzen kann und ob ich es in einem Unternehmen zulassen kann, dass Menschen abweichende Meinungen äußern. Wenn ich sage: „Wir machen das hier so!“, dann ist ja nicht einfach damit gesagt, dass wir das hier so machen, sondern ich schneide damit Kreativität ab. Deshalb wäre eine formale Anweisung nicht ausreichend. Ausreichend wäre es hingegen, Beispiele und Fallgeschichten zu schaffen, denn nichts ist besser als Mundpropaganda und nichts ist besser als das, was Sie gerade gemacht haben. Sie haben dadurch eine Geschichte erzählt, und der Mensch, mit dem Sie gesprochen haben, wird nach Hause gehen und wird seine Version der Geschichte erzählen. Wenn so etwas passiert, dann schafft es am Ende ein Klima im Unternehmen. Dann sagen die Leute: „Toll, dass ich hier bin“. Oder: „Ich habe jetzt vier Mal zugesehen, dass einer seine Meinung gesagt hat,ich glaube, das traue ich mich jetzt auch mal“ (manche sind ja sehr vorsichtig). Ein einfaches Beispiel, aber es geht in Firmen tatsächlich so zu. Man beobachtet, man sieht, wo der Trend hin geht. Dann nimmt man dieses Risiko auf sich. Menschen sind unterschiedlich risikobewusst. Also geht es darum, im Unternehmen ein Klima zu schaffen, bei dem eben auch Konflikte adressiert werden und Offenheit möglich ist.

AW: Nun sagen Sie offenkundig, man muss mehr sprechen. Aber das wäre ja ziemlich leicht.

UH: Ja, ich sage nicht, dass man mehr sprechen muss. Ich würde eher sagen, dass man mehr kommunizieren muss. Ich habe eine Sache gelernt: Ich habe ein paar Jahre bei Boston Consulting verbracht und da hat mir einmal einer gesagt: „Wenn Du kommunizierst, ist es gut, wenn Du viel kommunizierst, ist es auch gut, wenn Du meinst, Du hast genug kommuniziert, ist eine Sache sicher: Es ist nie genug.“ Dies ist leicht übertrieben, aber Kommunikation ist ja mehr als Sprechen. Kommunikation ist ja das Ineinander von dem, was ich sage, mit der Reaktion des anderen. Was schließt der eigentlich daraus aus dem, was ich sage? Wenn ich sage: „Wir sind ein Team, ich muss wieder die unbeliebte Arbeit machen, weil wir ein Team sind; es bleibt immer an mir hängen“. Was heißt das eigentlich? Was lesen die Leute aus den Sätzen, die geäußert werden? Wenn es Ihnen gelingt, ein Geflecht von gemeinsamen Wertdeutungen und von gemeinsamen Glaubwürdigkeitsunterstellungen zu schaffen, dann haben Sie gewonnen. Aber Sie müssen zuerst einmal hinbekommen, dass die Leute Ihnen glaubwürdiges Handeln unterstellen, selbst wenn Sie einmal einen nicht so guten Tag haben. Dann ergibt sich auch eine Unternehmensentwicklung, die extrem interessant ist: auch für Bewerber, für Leute, die in dieses Unternehmen gehen. Typischerweise steigt dann auch das Wachstum in diesem Unternehmen an.

AW: Was Herr Welzel mit in diesem ganzen großen Vorhaben auch herausgefunden hat, das ist, dass eine Partizipation von hoch qualifizierten Frauen unbedingt immer mit der Innovationsfähigkeit korreliert. Warum gelingt es dann nicht, obwohl man das ja lange verstanden hat, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen? Oder anders gefragt: Kann man einen Kreativitätsfreiraum in einem Unternehmen schaffen, indem man z.B. sehr viel mehr Frauen als geplant einstellt und dazu noch – jetzt übertreibe ich schon fast, um klar zu machen was ich meine – stellt man homosexuelle Menschen ein, um die Akzeptanz von Homosexualität und damit die Toleranzbereitschaft in diesem Unternehmen zu erhöhen und damit – streng folgend Ihren Erkenntnissen – eine höhere Innovationsfähigkeit zu erreichen? Würde das funktionieren oder ist das einfach ein Gedankenexperiment?

CW: Auf jeden Fall ein interessantes Gedankenexperiment und vielleicht würde es ja auch funktionieren. Es gibt da einen ganz interessanten Zusammenhang. Der US-amerikanische Ökonom Richard Florida hat untersucht, was innovative Geister motiviert, an bestimmte Standorte in den USA, wie z.B. in das Silicon-Valley zu gehen. Viele Leute haben in den Interviews gesagt, dass da eine bunte Schwulenszene ist und deshalb sind sie hingegangen. Aber es ist nicht so, dass sie selbst schwul sind und deshalb eine bunte Schwulenszene suchen. Vielmehr ist es so, dass das ein sehr guter Indikator dafür ist, wie kulturell vielfältig ein bestimmtes Umfeld ist. Jetzt hat Florida einen Gay- Index entwickelt, und dieser korreliert hochgradig mit dem wirtschaftlichen Erfolg einer Region. Hier sieht man auch ein gutes Beispiel dafür, dass wirtschaftliches Handeln eine kulturelle Veranstaltung ist. Sie ist eingebettet in ein kulturelles Umfeld, in ein soziales Umfeld, wo Werte auch eine sehr große Rolle spielen. Aber auch hier ist es so, dass wir in Deutschland eigentlich kein Erkenntnis, sondern ein Umsetzungsproblem haben. Von konservativer Seite wird ja teilweise argumentiert, dass die Probleme, die wir auf dem Arbeitsmarkt und mit der Geburtenrate haben, darin begründet sind, dass wir in der Emanzipation zu weit vorangeschritten sind und die Frauen heute zu viel wollen: Karriere usw. Ein Stück zurück in das traditionelle Rollenmuster würde einerseits den Arbeitsmarkt entlasten und zum anderen auch wieder dazu führen, dass wir mehr Kinder hätten. Das ist natürlich kompletter Unfug. Die Zahlen belegen etwas ganz anderes. Die Länder, die den höchsten Beschäftigtenanteil an Frauen haben, haben eine geringere Arbeitslosigkeit und die Länder, die einen höheren Ausstoß an Uni- versitätsabsolventen haben, haben auch eine geringere Arbeitslosigkeit. Man diskutiert ja zuweilen in Deutschland: „Wie kann man denn so viele Akademiker produzieren, die der Arbeitsmarkt nachher gar nicht aufnimmt?“ Man kann gar nicht genug Akademiker produzieren, wenn man in die Wissensgesellschaft vorstoßen will.

AW: Aber jetzt haben Sie noch nicht geantwortet auf die Frage, ob es tatsächlich funktionieren würde, das alles zu initiieren.

CW: Das ist eine spekulative Frage. Aber ich denke, dass man als Unternehmen hier einfach offen sein sollte. Ich weiß nicht, ob eine Quotenregelung immer das Sinnvollste ist. Natürlich ist eine gewisse Sensibilität für bestimmte Bereiche sinnvoll, wohin unsere Aufmerksamkeit gelenkt wird und wo Maßnahmen zur Förderung ergriffen werden. Was das für Maßnahmen im Einzelnen sind: ein Bewusstsein zu schaffen, das ist schon einmal ein erster wichtiger Schritt, und ich denke, dass das auch durchaus in eine Unternehmensstrategie eingebaut werden kann. Ein anderer Schritt ist – ich weiß nicht, wie sehr das in Unternehmen in Deutschland angewandt wird -, dass man von dem Instrument der Mitarbeiterbefragung Gebrauch macht. Denn dann zeigt man auch, dass die Unternehmensführung sich dem Urteil der Mitarbeiter stellt. Ich meine natürlich anonymisierte Befragungen, wo jeder die Möglichkeit hat, wirklich offen seine Zufriedenheiten oder Unzufriedenheiten zu Protokoll zu geben. Ich weiß es aus eigener Erfahrung: Es verändert die eigene Handlungsperspektive, wenn man vor Studenten lehrt, von denen man evaluiert wird. Ich denke, dass das auch für Unternehmen durchaus ein Instrument ist. Allein das Instrument zu haben, ist ein deutliches Signal, dass man Mitarbeiter ernst nimmt.

AW: Aber hier sind wir doch an einem spannenden Punkt, oder?

KW: Ich darf vielleicht ergänzend dazu sagen: Wir machen bei uns in der GfK jetzt im Herbst die dritte Mitarbeiterbefragung mit der Maßgabe, die Fragen möglichst wenig zu verändern. Denn ein Mal eine Befragung durchführen, das nutzt nichts, sondern man muss sie schon mehrfach machen, um dann die Veränderungen feststellen zu können. Wichtig ist natürlich auch, vorher Aufklärung zu betreiben, zu motivieren, dass die Leute teilnehmen. Ganz wichtig ist als nächstes die Nacharbeit. Eine Befragung mit Ergebnissen, die nicht kommuniziert werden, ist kontraproduktiv. Und aus eigener Erfahrung kann ich dann noch sagen, mit manchen Ergebnissen ist man dann auch enttäuscht. Wenn dann beispielsweise bei der Frage, „informiert das Topmanagement genügend über die Strategie des Unternehmens?“, wo ich der Meinung bin, dass das in jeder Veröffentlichung steht: das sagt man auf der Betriebsversammlung, das sagt man zu den Geschäftsführern, das sagt man zu den Mitarbeitern – und dann kommt heraus: „eigentlich weiß ich nicht, was das ist“. Dann muss man mit solchen Enttäuschungen auch fertig werden. Aber ich denke – deswegen habe ich auf Ihr Thema reagiert – Mitarbeiterbefragung zu machen und transparent umzusetzen ist sehr wichtig.

AW: OK – Mitarbeiterbefragung könnte ja ein Instrument sein. Sie sagen, dass es ein wichtiges Thema ist und werden nach Jahren merken, was es der GfK gebracht hat. Möglicherweise kommen dann mehr Antworten, wie „ja ich weiß, was die GfK und was das Topmanagement machen“. Das ist ein Instrument, um so etwas wie einen Wertewandel innerhalb eines Unternehmens zu initiieren oder auch einen Klimawandel hinzubekommen, hin zu einem höheren Innovationsklima. Was kann man sonst tun, um einen Wertewandel so zu initiieren, dass sich daraus Kapital schlagen lässt? Das haben wir ja in Ihren Vorträgen verstanden, dass das geht.

UH: Ich glaube, ein ganz wichtiger Punkt ist die Sprache in einem Unternehmen. Das war etwas, was ich mir immer auf die Fahnen geschrieben habe und auf was ich gerne achte. Wenn die Leute sagen: „Die Idioten von der Nachbarabteilung.“ Das ist so eine Art von Sprache, wo ich dann gerne eingreife und sage: „Könnt Ihr anders über die Leute reden?“ Das führt am Ende tatsächlich auch wiederum zu einem gewissen Klimawandel, weil man feststellt, dass man sich wirklich anders ausdrücken kann, auch wenn man sich geärgert hat. Es scheint einfach zu sein, ist aber ein ganz mühsamer Prozess. Dieses Thema Aufmerksamkeit für die Diskriminierung in der Sprache, das ist enorm wichtig. Es fängt an, dass man sagt „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“, so einfach das ist und geht hin zu dem Thema, wie man von Behinderten bzw. von behinderten Menschen spricht. Man muss wirklich aufpassen, dass man hier einen breiteren Horizont hat und man darf eines nicht vergessen, egal welches Beispiel man nimmt: Es funktioniert nicht alles in jedem Unternehmen. Stellen Sie sich einmal Trigema vor, Herrn Grupp, wie er jetzt plötzlich solche Maßnahmen macht zur Förderung der Homosexualität in seinem Werk in Burladingen. Das wird so nicht gelingen. D.h. wir müssen einfach sehen: Unternehmen haben ein persönliches Werteprofil. Sie haben ein Werteprofil, das aus ihrer Geschichte kommt und das mit der Unternehmenspersönlichkeit zusammenhängt. Dann müssen Sie Dinge suchen, die genau dazu passen. Ich hatte einige Jahre die Paul Hartmann AG zu fördern oder zu führen und wir haben damals ein Schwimmfest gemacht gemeinsam mit den Parolympics: es ging um Verbandmittel und medizinische Produkte und wir haben den Mitarbeitern gesagt, dass sie da mitwirken können, sie müssen aber einen Tag Urlaub nehmen und das Unternehmen stellt die Infrastruktur. Es war eine gigantische Geschichte, die die Menschen bewegt hat. Sie haben tatsächlich Urlaub genommen und haben dann mit den behinderten Menschen ein Schwimmfest gemacht, nur an einem einzigen Tag. Aber das war Gesprächsstoff. Warum? Weil die Leute etwas tun konnten, weil sie beteiligt waren. Wenn Sie diese Elemente suchen, dann muss man am Ende wahrscheinlich sagen, dass man eine spezifische Strategie der Werteimplementierung im jeweiligen Unternehmen braucht, weil eben jedes Unternehmen auch eine Persönlichkeit ist, die einzigartig ist. Es gibt keine zwei Unternehmen, die gleich sind.

AW: Kann ein Unternehmen auch Werte ins Ausland exportieren und die Welt besser machen? Sie haben ja mehrere Beispiele beschrieben in Ihrem Buch „Wert und Werte“. Dort beschreiben Sie viele Gespräche mit Geschäftspartnern, die Sie kennen gelernt haben und wo Sie dann im Gespräch, aber erst im Einzelgespräch, haben die Dinge lostreten können, weil Sie von zu Hause, von Ihrem Werteverständnis erzählt haben. Kann ein Unternehmen also Werte exportieren oder kann es nur negativ handeln, indem es z.B. sagt, dass es mit bestimmten Staaten keine Geschäfte mehr macht, weil es mit deren Werteverständnis nicht einverstanden ist?

UH: Ich glaube, es ist ähnlich wie im persönlichen Leben. Wie viel können wir als Einzelne bewirken? Einerseits sehr, sehr viel, weil wir doch vielen Menschen begegnen. Andererseits natürlich auch sehr, sehr wenig im Blick auf – sagen wir – 4000 Jahre Weltgeschichte. Und so gilt es auch für ein Unternehmen. Ein Unternehmen kann sehr wohl eigene Werte leben. Wenn Sie große internationale Unternehmen sehen, so bemühen sich diese immer stark, ein gemeinsames Werteverständnis zu entwickeln, das eben auch gelebt wird über nationale Grenzen hinweg. Das schließt nicht aus, sondern ein, dass die Menschen auch in Indien oder in Portugal, in China und in Saudi-Arabien verwurzelt sind. Das gehört eben auch dazu: Respekt vor den Wurzeln, aber auch Respekt vor der gemeinsamen Sache, die ein Unternehmen antreibt. Das wird ein kleiner Beitrag sein, aber ich denke schon, dass es ein wirksamer Beitrag ist, denn am Ende sind es eben viele Unternehmen und viele Menschen in den Unternehmen, die Gespräche führen. Was ich mir wünsche ist, dass wir aus Deutschland heraus gelegentlich auch den Mut haben, diese Gespräche zu führen. Ich bin persönlich bei solchen Gesprächen immer belohnt worden, ich habe immer das Gefühl gehabt, die Leute freuen sich, wenn man mit ihnen über Werte spricht. Also nicht den ganzen Tag, das geht natürlich auch nicht, aber irgendwann geht man einmal miteinander Abendessen. Dann kommen eben Fragen auf. Und wenn man dann die Fragen in aller Offenheit stellt, dann ist das in Ordnung und ebenso ist es in Ordnung, dass man jeden Einzelnen erstmal in seinem eigenen Wertehintergrund lässt. Für ein Unternehmen gilt es dann herauszufinden, wo eine notwendige Brücke ist, weil wir einen unternehmerischen Zweck erreichen wollen. Es geht darum herauszufinden, wo der Bereich ist, wo ich unterschiedliche Auffassungen feststellen muss. Hier geht es darum, dass man sich gegenseitig respektiert. Aber im Grunde würde ich Ihnen zustimmen: Ja, man kann etwas bewegen.

AW: Sie auch, Herr Lohmüller?

TL: Ja, ich habe gerade nachgedacht, wie Sie das gesagt haben, über meine persönliche Erfahrung. Ich war für die GfK in Asien, ich war in Hongkong, und jetzt wissen wir alle, dass Hongkong und China eine Gesellschaft ist, die sich extrem schnell entwickelt und sehr schnell verändert. Man bekommt drüben, wenn man Mitarbeiter sucht, oft Lebensläufe wo jemand in 7 Jahren bei 5 Firmen war. Dieser schnelle, häufige Wechsel, bei dem der Firma jedes Mal Wissen verloren geht, ist ein erhebliches Problem. Meine Aufgabe war Know-how-transfer. Neben diesem inhaltlichen Beitrag war ich für die Mitarbeiter, groß und blond (es gab außer mir nur chinesische Mitarbeiter), auch wohl das Abbild der deutschen Werte, die in Asien einen guten Ruf haben. Nach den zwei Jahren hatten meine Mitarbeiter viele meiner Grundsätze und meiner Arbeitsweisen übernommen. Das Ergebnis: Seit sechs Jahren hat keiner der Mitarbeiter, die ich dort hinterlassen habe, die Firma verlassen. Sie sind alle seit über 6 Jahren noch bei der GfK. Ich glaube das ist relativ einzigartig in Hongkong.

AW: Und war das die Zielsetzung oder war das nur ein Begleiteffekt, über den Sie jetzt wie über ein Phänomen staunen?

TL: Na ja, ich würde sagen, halb und halb. Es war nicht die direkte Zielsetzung. Aber natürlich ging es darum, die GfK Hongkong stärker an die internationalen Prozesse in der GfK Gruppe anzubinden und unsere Werte und Prozesse zu vermitteln. Als positiver Seiteneffekt kam diese ähnliche Stabilität bei den Mitarbeitern wie wir sie hier im Hauptsitz in Nürnberg haben.

AW: Stichwort Stabilität: Sie sind Politikwissenschaftler, Herr Welzel, Sie haben soeben gesagt, wenn deutsche Unternehmen z.B. in China Geschäfte machen, ist das nicht immer System stabilisierend?

CW: Ja und nein. Der kurzfristige Effekt ist vielleicht ein stabilisierender, aber wenn man das im breiteren Umfeld sieht, z.B. dass über den Handelsaustausch auch andere Einflüsse in das Land hineinströmen, die von einer Regierung nicht kontrollierbar sind und damit auch kulturelle Veränderungen mit verstärken, katalysieren, denke ich, ist das nicht System stabilisierend. Also ich denke, dass auf diesem Wege durchaus auch demokratische Werte aufkeimen. Wir wissen aus unseren Umfragen, dass dies zumindest für die Küstenregionen Chinas schon jetzt zutrifft, und wir stellen auch in China fest, was vorher in Südkorea und in Taiwan passiert ist, nämlich dass auch dort Werte wie Gleichberechtigung und Selbstbestimmung einen größeren Stellenwert gewinnen. Ich denke, dass langfristig oder mittelfristig gesehen Handelsaustausch und Wirtschaftskontakte das natürlich untermalen.

AW: Jetzt komme ich zu der Frage, die ich eben mal zurückgestellt habe. Sind denn die Werte, über die wir hier die ganze Zeit sprechen, der Wertewandel, den man in Schweden ganz besonders ausgeprägt sieht, weg von den alten Bindungswerten, hin zu den neuen Entfaltungswerten – sind das nur unsere Werte, die der westlichen Welt, oder sind das auch die Werte der restlichen Welt?

CW: Das sind dann die Werte der restlichen Welt, wenn sie ähnliche Prozesse durchlaufen, also wir sprachen ja gerade über China.

AW: Aber China will ja keine Demokratisierung.

CW: Ich bin der Meinung, dass sie das auf lange Sicht nicht werden halten können. Taiwan wollte auch keine Demokratisierung, war lange unter einer autoritärtotalitären Partei mit fast faschistischen Zügen. Das war alles andere als eine Demokratie. Fast alle Diktaturen wollten keine Demokratie zu irgendeinem Zeitpunkt in der Geschichte und ich glaube, die Chinesen werden einfach eine Demokratisierung bekommen. Das ist eine sozialwissenschaftliche Urgesetzlichkeit. Wenn es denn eine solche gibt, dann ist es die, dass sozioökonomische Modernisierungsprozesse den Boden für eine Demokratisierung bereiten. Was wir nicht sagen können, ist, wann das passiert und wie es passiert, ob es revolutionär passiert oder evolutionär und über welche Strategien. Ob die nachwachsende Elite unter Umständen versucht, das Land in einem kontrollierten Prozess zu demokratisieren, scheibchenweise oder stückchenweise, das weiß man nicht. Aber klar ist, dass Gesellschaften, die ähnliche Prozesse durchlaufen, auch massenpsychologisch in ähnlicher Art und Weise reagieren, so dass sich dann auch die Mentalitäten und die Werte verändern. Das heißt aber auf der anderen Seite auch, dass es keine Globalisierung im Sinne einer Wertehomogenisierung gibt, weil die Gesellschaften, die arm bleiben, auch diesen Wertewandel nicht mitmachen. Er diffundiert nicht einfach durch die globale Kommunikation in alle Länder dieser Welt. Länder wie Pakistan oder Bangladesh und auch viele andere islamische Gesellschaften sind nach wie vor in ihren Werteorientierungen sehr weit von diesen modernen Werten entfernt. Da sollten wir uns auch nicht scheuen, im Wertedialog auch für unsere Werte einzustehen und nicht alles im Kulturrelativismus verschwinden zu lassen. In Deutschland führen wir jetzt eine sehr wichtige Debatte um Toleranz. Heißt das, dass wir dann auch tolerieren, dass in einer anderen Kultur die Unterdrückung von Frauen gang und gäbe ist? Nein, das heißt es natürlich nicht, weil Toleranz alles tolerieren darf – außer der Intoleranz. Ihr muss die Toleranz hart begegnen, schon um sich selbst zu erhalten. Das sind Debatten, die wir hier ganz bewusst führen müssen. Auch die Leitkulturfrage: Brauchen wir eine Leitkulturdebatte? Wir brauchen sicherlich keine deutsche Leitkultur. Aber wenn wir sagen, dass wir humanistische Leitwerte in diesem Land haben, von denen wir erwarten, dass sich auch zuwandernde Bevölkerung an diesen orientiert, dann würde ich sagen, ja, das brauchen wir! Solche Botschaften, solche klaren Signale muss man auch setzen und senden und nicht einfach alles in einem multikulturellen Brei zerlaufen lassen. Das sind auch Debatten, die natürlich im Unternehmen in ähnlicher Art und Weise geführt werden müssen. Man muss wissen, wofür man zusammensteht und – lebt.

AW: Herr Prof. Wübbenhorst, was machen Sie aus den Erkenntnissen jetzt, die Sie gewonnen haben? Die GfK hat sich ja beteiligt an den Studien und an den Befragungen in, ich glaube, 6 der Länder.

KW:Wir werden die Erkenntnisse, die wir gewonnen haben, wie bei jeder Jahrestagung, in unsere Tagesarbeit aufnehmen. Wir sind hier, was beispielsweise das Textilpanel betrifft, mit den Erkenntnissen wieder näher am Kunden, am Konsumenten, weil es ja der Kunde unseres Kunden ist. Die Debatte über die Frage, wie die Unternehmensführung und die Unternehmensphilosophie davon beeinflusst wird, ist natürlich auch eine sehr interessante, die man jetzt in dem Gespräch wieder aufgenommen hat und die bei uns in der GfK auch wichtig ist, weil wir in 70 Ländern der Welt tätig sind. Da ist es natürlich faszinierend, die verschiedenen Ströme aufzugreifen. Auch zu dem Thema Toleranz oder Intoleranz, wo man natürlich ganz klar erkennen kann, was in Deutschland vielleicht aus deutscher Sicht für die Führung eines Unternehmens State of the Art ist: sehr viel Konsens und sehr viel Kommunikation. Das mag in einem anderen Land der Welt ganz anders sein, und deswegen muss man auch gerade in einem Haus wie dem unseren davor warnen zu sagen, „Headquarter legt fest, es wird überall so gemacht“, sondern in der Vielfalt liegt dann die Kunst, diese zu beherrschen. Letzten Endes macht es natürlich auch Spaß, in der Führung eines Unternehmens so viel unterschiedliche Kulturen unter einen Hut zu bekommen und die Vielfalt zu bewahren, gleichzeitig aber zu sagen, dass das am Ende des Tages etwas mit den Bedürfnissen der Kunden zu tun hat. Das ist eben eine sehr spannende Aufgabe.

AW: Absolut, auch ein hoch spannendes Thema. Danke, dass Sie mich wieder eingeladen haben. Es hat wirklich großen Spaß gemacht und danke an Sie, dass Sie mitdiskutiert haben, und damit höre ich auf.