MARKTFÜHRERSCHAFT DURCH INNOVATIONEN

Guten Morgen, meine Damen und Herren!

Innovative Leute sind nicht unbedingt Leute, die alles wohlgeordnet mit sich herumtragen, sondern sind eher die Chaoten in der Gesellschaft. Innovation ist ein Thema, das deshalb im Augenblick in Deutschland so beliebt ist, weil viele Formen, mit denen wir bisher gelebt haben, in der Globalisierung an ihre Grenzen stoßen. Innovationen sind im Grunde nichts anderes als die Übersetzung von “Lass dir was einfallen!” Wenn wir jetzt von Innovationsklima reden, dann reden wir davon, unter welchen Gegebenheiten eine Gesellschaft, die Wirtschaft oder ein Unternehmen in besonderer Weise innovativ sein kann. Das zu konzipieren und zu planen, ist äußerst schwierig. Ich werde nachher auf die betriebliche Seite kommen und auf ein paar Überlegungen eingehen, was einzelne Unternehmen machen können, um Innovationen zu fördern, um schneller zu sein mit neuen Ideen.

Aber ich will an einer anderen Ecke anfangen, nämlich bei der Frage, warum uns eigentlich gar nichts anderes übrig bleibt, als uns mit wirtschaftlichen Strategien zur Innovationssteigerung in der Gesellschaft und in den Betrieben zu befassen. Dabei ist nicht das Thema ob und in welcher Form wir die Globalisierung haben wollen. Wir haben sie und ich versuche auch den Politikern klar zu machen, dass jeder Versuch, die Globalisierung aufzuhalten, damit wir ihre Probleme nicht bekommen, eine sinnlose Veranstaltung ist. Dabei müssen wir registrieren, dass selbst der französische Ministerpräsident Jospin vor drei Monaten noch gesagt hat: “Europa brauchen wir als Bollwerk gegen die Globalisierung”. Die Globalisierung ist ein Vorgang, der einfach abläuft und mit dem Thema “Markt” endet. Sie ist nichts anderes als das Entstehen eines Marktes. Die ganze Welt wird ein Binnenmarkt. Bisher haben wir vom Binnenmarkt Europa gut gelebt. Wir haben ihn ausgeschöpft. Wir haben auch das ausgeschöpft, was im Cecchini-Bericht steht. Nämlich dass die Entstehung des Europäischen Binnenmarkts eine Wachstumsprämie von real 5 % oder 6 % bringt. Diese haben wir in den 80er Jahren erfolgreich verbraucht und hat uns wahrscheinlich zu der Annahme gebracht, dass wir auf Dauer risikofreies Wachstum in Europa haben werden. Jetzt spüren wir, dass dem nicht so ist, dass sich das nicht wiederholt.

Heute haben wir auf der ganzen Welt Binnenmärkte. Der einzige Unterschied ist, dass wir den geordnetsten haben. Die APEC hat keine Kommission, kein Parlament, keine Organisation, die ASEAN auch nicht, die NAFTA nur ganz beschränkt. Und ich weiß nicht, ob es ein großer Vorteil ist, dass wir in Europa den geordnetsten Binnenmarkt haben. Ich weiß auch nicht, ob Innovationsimpulse deshalb besonders groß sind, weil wir so viel Ordnung haben. Wenn ich etwa an die Tatsache denke, dass die Krümmungslinie einer Gurke europäisch festgelegt ist kommen mir da immer mehr Zweifel. In den anderen Binnenmärkte ist so etwas sehr wahrscheinlich kein Thema. Oder wenn ich an die Kantenlänge eines Karamelbonbons denke, die wir europäisch geordnet haben, mit einer Richtlinie, die etwa doppelt so lang ist wie die amerikanische Unabhängigkeitserklärung. Weil wir gerade Fußballweltmeisterschaft haben möchte ich es so ausdrücken: Meine großen Zweifel sind, dass wir die besten Schiedsrichter für Binnenmärkte werden während die anderen einfach spielen. Und das ist nicht ungefährlich. Vor kurzem kam ein Freund zu mir und sagte: “Weißt Du eigentlich, dass die Hälfte aller Bundesligaspieler Ausländer sind?” Ich sagte: “Wahrscheinlich stimmt das. Aber wie sieht es mit Schiedsrichtern aus?” – “Da haben wir genug.” Ich erwiderte: “Siehst du, genau das ist unser eigentliches Problem. Das führt am Ende dazu, dass wir mit Greencards die Stürmer einfliegen müssen, damit man die Schiedsrichter auslasten kann.” Das ist ein ganz gefährliches volkswirtschaftliches Unterfangen.

Die globalen Märkte sind da und in diesen globalen Märkten müssen wir uns bewegen. Und jetzt können Sie ganz genau beobachten, dass sich marktorientierte Nationen wie die Amerikaner hier viel leichter bewegen als die Deutschen, die immer eine Produktnation waren. Meine ganze Generation ist mit dem Produkt “made in Germany” aufgewachsen. Und Sie können das gut beobachten: Im Mittelpunkt des deutschen Unternehmens steht zu 80 % immer noch der Ingenieur – gerade bei Mittelständlern. Und ein guter Ingenieur hasst seinen Kunden, da können Sie sich darauf verlassen! Der Kunde ist für ihn der Trottel, der immer etwas anderes will, als der Ingenieur für ihn vorgesehen hat.

Als ich nach Ostdeutschland, nach Jena kam, da war es noch viel schwieriger. Da gab es zwei Begriffe, mit denen Sie nicht arbeiten konnten. Der eine Begriff war “time to market”. Als ich ihn zum ersten Mal mit meinen Führungskräften erörtern wollte, haben sie mir gesagt: “Mach hier keine Hektik! Die Leute haben 18 Jahre auf einen Trabi gewartet. Da komm hier nicht mit ‚time to market“‘. Und das zweite war: “Geh zum Kunden, aber missioniere ihn nicht! Frag ihn, was er will, was sein Problem ist!” Zu meinen Vertriebsleuten habe ich gesagt: “Nimm zum ersten Gespräch den Ingenieur nicht mit!”. Wenn ein Ingenieur vom Kunden zurückkommt und ich frage: “Hast du den Auftrag?” sagt er: “Das nicht, aber der weiß jetzt, wie gut wir sind”. Das genügt ihm auch völlig. Ein Ingenieur gibt lieber beim Preis nach als beim technischen Konzept.

Sehen Sie sich die Amerikaner an. Der Amerikaner ist nicht produktbezogen, er ist immer marktbezogen. Deshalb haben die Amerikaner nie Autos nach Deutschland exportiert. Sie haben einfach Opel gekauft oder die Ford AG gegründet. Der amerikanische Ingenieur kommt vom Kunden und sagt: “Der Kunde will einen absoluten Schwachsinn, aber er ist zahlungsfähig, ich habe mich erkundigt.” Wenn solche Welten aufeinanderstoßen in der Globalisierung, dann wird es für produktorientierte Unternehmer viel schwerer zu existieren.

Es passieren im Grunde in dieser globalen Welt zwei Entwicklungen. Erstens – ich vereinfache jetzt – bleibt die Dienstleistungswelt immer eine lokale Welt. Wenn Sie jetzt sagen, das stimmt nicht, weil die Flughafentickets in Asien abgerechnet werden und die Wirtschaftsprüfer aus Amerika nach Deutschland kommen, dann akzeptiere ich das. Das bedeutet, dass es hochqualifizierte internationale Dienstleistungen gibt. Aber zu 80 % hat alles, was mit Dienstleistungen zu tun hat, einen Ortsbezug. Hier brauche ich meine Kneipe. Wenn diese Veranstaltung hier, die wir jetzt abhalten, in Bangladesch unter offenem Himmel abgehalten würde, wäre sie noch preiswerter, aber der Besuch wäre schlechter. Und die Zahl der Nürnberger, die sich in New York die Haare schneiden lassen, wird sich immer in Grenzen halten, obwohl der Friseur dort halb so viel kostet wie in Nürnberg.

Mit anderen Worten, ich habe einen Bedarf an Dienstleistungen, der einen regionalen Markt reflektiert: meine Einkaufseinrichtungen, mein Krankenhaus, die öffentlichen Dienstleistungen. Und dort ist der Wettbewerb – Globalisierung hin oder her – im Prinzip der gleiche. Wenn sich die Friseurinnung in Nürnberg trifft, werden sie über die gleichen Probleme miteinander diskutieren: 630-DM-Gesetz (jetzt in Euro – das Problem ist dasselbe), Schwarzarbeit, ein Produkt, das ihnen nicht gefällt – alles sehr vergleichbare Probleme.

Aber die Produktwelt wird eine globale Welt. Wenn wir über Autos sprechen, dann reden wir über den gesamten Weltmarkt. Inzwischen weiß jedes Kind, dass in der ganzen Welt immer schneller an jedem Platz Autos produziert werden und dass die moderne Kommunikation, die ja eigentlich die Globalisierung ausgelöst hat, schlicht dazu führen wird, dass wir immer schneller kommunizieren können, immer schneller Technologie adaptieren können, und dass hochtechnologische Produkte aus der ganzen Welt in Kürze produziert werden. Nehmen wir als Beispiel die Autoreifen von VW, deren Weg in Wolfsburg beginnt und über Zwickau, SEAT in Spanien und Skoda in Tschechien bis nach Schanghai weitergeht. Hier haben wir inzwischen eine Streubreite von Stundenkosten zwischen 25 Euro in Wolfsburg und 96 Cent in China. Jetzt passiert etwas ganz Normales: Da kommen nicht etwa ein paar Wilde von den Bäumen, die auf einmal Autos in Asien produzieren, sondern Volkswagen schickt seine Ingenieure, seine Fertigungsplaner und seine Kreativteams dorthin und lässt dort die Autos bauen. Das Produkt hat nicht den Regionalbezug wie die Dienstleistungen. Das Ergebnis ist, dass irgendwann die großen Schiffe mit den großen Autos aus Deutschland nach China fahren und auf dem Rückweg mit vielen kleinen Autos aus China zurück nach Deutschland schippern.

Oder nehmen Sie so ein kompliziertes Gebilde wie den Transrapid: Wir dürfen ihn noch erfinden. Und dann wird so ein Massenverkehrsmittel 20 Jahre lang im Emsland, wo niemand wohnt, zur Probe auf und abfahren gelassen. Wir sollten froh sein, dass er jetzt in Shanghai gebaut wird. Aber ich sehe schon die chinesischen Tourismusunternehmen, die die deutschen Urlauber nach China einfliegt, damit die endlich einmal den deutschen Transrapid fahren können.

Hier beginnt das Thema des Wettbewerbs im Produktsektor. Ich gebe Ihnen noch ein Beispiel aus meiner eigenen Firma. Jenoptik ist immer noch bekannt als Produzent von optischen Instrumenten, Brillengläsern, Mikroskopen und Feldstecher. Das machen wir alles nicht mehr. Unser Hauptprodukt ist heute die schlüsselfertige Erstellung von Chipfabriken. Und da meine ich nicht Kartoffelchips, sondern Halbleiter. Ich sage das im Westen immer, weil da oft noch so eine koloniale Vorstellung herrscht: “Ihr im Osten macht die Kartoffeln und wir die Halbleiter.” Aber wer beispielsweise nach Jena oder Dresden schaut, der weiß, dass dort die Hochtechnologie den Takt angibt. Aber der Kern ist, dass Halbleiterfabriken immer mehr in Asien gebaut werden. Wir planen und bauen z. Zt. in Shanghai Kapazitäten, die wir ungefähr in ganz Europa haben. Mit anderen Worten: In einer Stadt in China werden inzwischen mehr Halbleiterfabriken geplant und gebaut als in ganz Europa. Und denken Sie nicht, bei solchen komplizierten Sachen wie Halbleitern können die gar nicht unsere Qualitätsstandards erreichen. Ein Chip funktioniert oder er funktioniert nicht. Und glauben Sie mir, die asiatischen Halbleiter funktionieren.

Jetzt haben wir plötzlich eine völlig neue Situation. Es geht nicht mehr um Textilien, Fotoapparate oder leichte Güter, wo man viele Dinge auf ein Schiff packen und nach Europa schippern kann, sondern es geht jetzt um hochwertige Produkte. Ein Kilo Halbleiter können Sie in einem Päckchen unterbringen, das einen Wert von 50.000,- Euro hat. Jeden Abend fliegt ein Jumbo von Shanghai nach Frankfurt, von Singapur aus fliegen zwei. Und wenn Sie abends die Ware dort wegschicken, dann haben Sie diese am anderen Morgen in Frankfurt. Pünktlich zwischen 7.00 und 8.00 Uhr kommen die Jumbos an. Die Luftfrachtkosten sind 2,40 Euro, die kommen dann zu den 50.000 Euro dazu. Wenn Sie dann nicht den falschen Paketversender innerhalb Deutschlands wählen, dann ist alles pünktlich und preiswert da, wo Sie es brauchen. Sie sehen also, wo die Logistikproblematik beginnt. Bestimmt nicht in Shanghai oder in Singapur, sondern nach der Landung in Frankfurt.

Wenn Sie dies alles unter dem Gesichtspunkt Globalisierung sehen, wissen Sie, welche Trends auf uns zukommen. Der erste Trend ist, dass wir diesem Wettbewerb nicht entgehen können. Er wird immer härter, er wird immer schärfer und die Hochlohnländer wie Deutschland, aber auch andere hochentwickelte Industrieländer, werden ein Kostenproblem bekommen. Sie müssen mit ihren hohen Kosten gegen die Produzenten der Schwellenländer ankämpfen. Im Supplier-Bereich werden die großen Entwicklungen weder in Europa noch in Amerika stattfinden, sondern in China und in Ostasien. Dies ergibt sich einfach aus der Größenordnung. Sie müssen sich überlegen: Wenn 1,4 Milliarden Chinesen ein Handy wollen, dann ist die Chance, dass wir Europäer Handys nach China exportieren, relativ gering. Ich vermute eher, dass die Chinesen mit einer Monatsproduktion den europäischen Markt für den Rest des Jahres versorgen werden. Aber was sollen wir dagegen tun? Wir können in Deutschland nicht die Löhne absenken. Wir haben jetzt gerade einige Tarifverhandlungen hinter uns, bei denen wir gesehen haben, dass die Unternehmer schon ganz glücklich sind, wenn die Lohnerhöhung nicht höher wird als die Produktivitätsfortschritte und die Inflationsrate. Im Kern können wir mit den Löhnen nicht nach unten. Das ist übrigens auch gut so, weil die Löhne natürlich auch Kaufkraft bedeuten und eine ganz andere Gesellschaft mit sozialen Aspekte widerspiegelt, die Sie mit der in Shanghai überhaupt nicht vergleichen können.

Beim Thema Lohnnebenkosten kann ich Sie beruhigen. Wir werden in den nächsten Jahren einen gewaltigen Kostenblock an Gesundheits- und Rentenkosten verdauen müssen und wir werden die Lohnnebenkosten nicht signifikant senken können. Das sind ja keine politischen Probleme. Die Rentenproblematik ist ganz einfach. Die deutsche Rentenkasse ist die einfachste der Welt: Die Kasse ist leer. Sie brauchen sich also nicht viele Gedanken darüber machen. Und wir haben sieben Rentnerjahrgänge zu viel, weil die Leute sieben Jahre älter werden. Was wollen Sie da machen? Selbst wenn Sie alle jungen Deutschen ernsthaft auffordern ihren Beitrag zur Bevölkerungsentwicklung zu leisten: Bis diese als Rentenbeitragszahler aktiv werden, haben Sie eine relativ lange Vorlaufzeit. Zweitens kamen früher 85 % der 14-Jährigen in die Lehre. Heute kommen sie mit 28 Jahren von der Universität, weil sie dort leider nicht bis zum Rentenalter bleiben dürfen. Dafür gehen sie dann nicht mehr mit 65 Jahren in Rente, sondern mit 60 in den Vorruhestand. Und nach den letzten Sterbetafeln leben sie noch mal 3 Jahre länger als die Generation vor ihnen. Also können Sie nur die Rentenbeiträge höher ansetzen bzw. wo anders einsammeln oder die Renten absenken.

Im Ergebnis wird in irgendeiner Weise beides unser Problem. Jetzt kann man natürlich die Rentenbeiträge manipulieren. Wir zahlen z.B. jetzt einen Teil unserer Rentenbeiträge an der Tankstelle. Das ist ja eine interessante Lösung. Nur, wenn Sie behaupten, die Rentenzahlung sei ein Äquivalent für Beitragszahlung und wer viel zahlt, der kriegt viel Rente, dann wird es schwierig. Dann müssen Sie mit der Familie am Wochenende auf die Autobahn, um die Rentenbeitragszahlungen in Ordnung zu bringen. Wenn dann alle auf der Autobahn sind, haben wir ein neues Problem: Dann müssen wir wahrscheinlich aus der Pflegeversicherung Zuschüsse zum Autobahnbau geben. Was ich damit nur sagen will ist, dass Sie sich nicht darauf einlassen sollen, wenn die Politik sagt, dass sie die Lohnnebenkosten senken will. Das geht nicht. Die Kosten kommen dann wo anders wieder. Es wird höchstens etwas hin und her geschoben.

Bei den Gesundheitskosten ist es genauso. Wir machen in Deutschland jetzt überall Biotechnologiewettbewerbe. Hochinnovative Unternehmen arbeiten dort und alles spielt verrückt in Deutschland. Wir brauchen diese Unternehmen, weil sie Arbeitsplätze schaffen. Und was machen diese Unternehmen? Im Ergebnis erfinden sie viele neue Methoden, wie man das Leben verlängern und verschönern kann. Stellen Sie sich vor, die sind erfolgreich. Wir bekämen damit ein riesiges Kostenproblem. Spätestens da wird doch klar, dass wir die Lohnnebenkosten nicht senken werden. Über die Lohnkosten werden wir also nicht wettbewerbsfähiger.

Jetzt haben Sie eine Möglichkeit in der Produktion und die heißt “Produktivität”. Die deutsche Autoindustrie hat inzwischen gelernt, dass sie 20 % mehr Autos mit 20 % weniger Leuten produzieren kann. Jetzt übt sie, wie sie 40 % mehr Autos mit 40 % weniger Leuten produzieren kann. Jeder Mittelständler, den ich frage, wie er mit seinem Problem fertig wird, der arbeitet entweder länger, oder er versucht, mit immer weniger Leuten immer mehr zu produzieren. Das ist Produktivität. Jetzt kommt aber das Problem: Diese Produktivitätsfortschritte sind im Moment noch gewaltig in Deutschland. Wenn wir die IT-Integration so schnell schaffen, wie die Amerikaner, dann werden sie noch größer. Aber die Ungarn arbeiten auch an der Produktivität und die Tschechen bei Skoda genauso wie die Chinesen bei Volkswagen in Shanghai. Jeder von Ihnen, der sich einmal mit Restrukturierung und mit Kostenmanagement befasst hat, der weiß das. Wenn in einem Betrieb 15 Jahre lang kein Kostendruck existierte oder dieser nicht zur Restrukturierung geführt hat, dann lassen sich in einer ersten Welle Produktivitätssteigerungen von 10 % bis 20 % herausholen. Wenn Sie zwei Jahre später dasselbe nochmals probieren, holen Sie noch 3 % raus. Wenn Sie dasselbe alle 4 Wochen versuchen, landen Sie an einer flatline.

Die Industrieländer mit den höchsten Kosten werden die höchsten Produktivitätsfortschritte erreichen. Aber dann kommen Sie bald an einen Punkt, an dem dieser Spielraum immer kleiner wird. Das Thema sehen wir, wenn wir derzeit bspw. zu unseren Konkurrenten in Osteuropa oder in Asien schauen. Und deshalb wird jetzt plötzlich klar, dass Produktivität keine ausreichende Antwort auf den globalen Wettbewerb ist. Die einzige vielversprechende Antwort lautet “Innovation”.

Und kaum haben wir das erkannt, wird uns eine Bildungsmisere mit dem schön klingenden Namen “Pisa” vorgestellt. Fakt ist, dass wir unsere Kinder schneller und besser qualifizieren müssen. Wir dürfen dabei vielleicht nicht so viel auf die reine Wissensvermittlung setzen. Die Kinder holen sich die Informationen eh schon schneller aus dem Internet als der Lehrer verstanden hat, wie die das machen. Da muss man ansetzen. Theoretisch können Sie 12-Jährige zur Pädagogenfortbildung einsetzen. Wenn jetzt aus diesen Suchmaschinen im Internet, was ich sehr hoffe, endlich auch mal Findemaschinen werden, und wir alle Informationen verfügbar haben, dann brauchen wir nicht ein Bildungswesen, wo wir den Kindern etwas Eingestaubtes lehren.

Eines weiß ich aber sicher, nämlich dass in dieser Welt das Thema “Ideen” – Ideen haben, Ideen umsetzen, Ideen managen, um mit den Ideen am schnellsten am Markt zu sein – eine ganz neue Bedeutung bekommt.

Wir leben im Grunde in einer Welt, in der eine enorme Innovationswelle auf uns zukommt, die die gesamten Strukturen verändern wird. Sie finden bald keinen Handwerker mehr, der nicht ohne Software kalkulieren und arbeiten kann. Sein Geld verdient er mit Ideen. Wenn Sie den gemeinen Mittelständler nehmen, dann hat der früher eine Maschine verkauft. Danach hat er das Nachfolgemodell entwickelt und anschließend seinen Vertriebsleuten gesagt, wie toll die Maschine ist. Wenn die das nicht verkaufen konnten, hielt er die einfach für unfähig und hat sie entlassen. Diese Zeit ist vorbei. Der Kunde will heute eine Problemlösung, nicht eine Maschine, von der der Ingenieur meint, sie wäre das Beste was dem Kunden passieren kann. Plötzlich fängt sogar der Mittelständler an, eine Verbindung herzustellen zwischen den Impulsen, die seine Vertriebsleute aus dem Vertrieb bringen, und der Entwicklungsabteilung. Der typische Ablauf, dass nach der Erfindung in der Entwicklungsabteilung die Produktion angekurbelt wird und danach alles in den Vertrieb geht, das finden Sie in dieser abgegrenzten und autonomen Form nicht mehr.

Heute dreht sich das Ganze um. Plötzlich wollen alle wissen: Wie geht es meinem Kunden? Wer ist mein Kunde? Wie sieht er aus? Was hat er für Eigenschaften? Im Grunde ist heute – in einer Zeit, in der alles vergleichbar ist – Customer Relationship die wichtigste Sache. Wenn Sie heute ins Internet gehen, können Sie Preise, Kosten und Qualität vergleichen. Die alte Kundenbeziehung – die so aussah, dass der Meister seine Kunden kannte und wusste, was die brauchen – die allein bringt heute nicht mehr viel.

Ich will es Ihnen wiederum an einem Beispiel erzählen. Mein Sohn rief mich vor kurzem an – junge Familie, baut ein Reihenhaus – und sagte: “Kannst du mir helfen, wie ich den günstigsten Kredit bekomme? Du kennst doch viele Finanzleute!” Ich sagte: “Will ich gerne machen.” Ich habe einen Freund angerufen und gefragt: “Was habt ihr denn z.Zt. für Zinsen? Ich brauche für meinen Sohn einen Kredit.” Darauf antwortet er: “Du erwartest hoffentlich nicht, dass ich dir ein Angebot mache.” Da frage ich: “Warum denn nicht? Jetzt will ich bei meinem Sohn mal gut auftreten als erfahrener Vater. Sag mir also etwas und gib mir dann ein Achtel Prozent weniger.” Da meint er: “Ich werde das nicht machen. Denn wenn ich dir jetzt einen ordentlichen Zins aus meiner Sicht gebe und du das deinem Sohn anbietest, dann schaut der sich heute Abend noch mal im Internet um und ich garantiere dir, der findet irgendwo noch einen günstigeren Kredit. Und dann musst du dir vorwerfen lassen, ich würde dich reinlegen wollen. Dann bist du blamiert als Vater, und ich bin blamiert als dein Freund.” Sehen Sie, trotz gutem Willen kann mir der Freund in dem Moment nicht garantieren, dass sein Zins gerade der günstigste ist.

Plötzlich sind alle Angebote und alle Produkte transparent. Der Einkauf über eine Internetplattform geht immer davon aus, dass alles transparent wird und auf dieser transparenten Ebene eingekauft wird. Jetzt kommt es darauf an, wie schnell ich etwas habe, was der andere nicht hat. Das kann eine Serviceleistung sein oder ein Produktteil.

Ich kann Ihnen erzählen, was ich diesbezüglich für Erfahrungen in Jena gemacht habe. Als ich zur JENOPTIK kam, hatten wir drei Typen von Produkten. Produkte, die niemand wollte – da war es ganz schwierig Umsatz zu machen. Weiter hatten wir Produkte, die diejenigen, die sie haben wollten, nicht bezahlen konnten – das war der Ostmarkt. Und schließlich hatten wir solche Produkte, die diejenigen, die sie haben wollten, auch bezahlen wollten und konnten – nur die durften wir aber nicht mehr verkaufen, das war die Militäroptik. Wenn Sie sich das vorstellen: Sie haben eine Firma mit 27.000 Leuten, 16.000 davon müssen Sie innerhalb von vier Monaten entlassen und für die anderen haben Sie auch keine Arbeit. Dort haben wir eines gelernt. Gerade im technischen Bereich dürfen Sie nie versuchen, durch kleine Schräubchen ein Produkt so auszukosten, bis Sie am Ende der cash position sind und dann neu anfangen müssen. Sie müssen immer wieder Leute bewegen, etwas selbst zu erfinden. Wir wussten doch gar nicht, was wir produzieren sollten. Wir haben die Leute einfach machen lassen. Da kam anfangs viel Murks. Wir haben einmal den Ferrari unter den Rollstühlen gebaut. Das war eine Riesenpleite. Aber plötzlich haben wir entdeckt, dass unsere Gefahr gar nicht war, dass wir keine neuen Produkte erfinden, sondern dass wir zuwenig von den Märkten wussten. Als wir an die Märkte angekoppelt waren, waren unsere Jenaer Ingenieure und Techniker unglaublich schnell in der Lage, trotz allem Gedöns mit time to market, hochinteressante Produkte zu entwickelt. Wir haben mindestens 30 Gruppen von Leuten einfach rausgeschmissen aus dem Betrieb, haben denen die Maschinen geschenkt und haben gesagt: “Fangt irgendwo an. Ihr könnt kostenlos bei uns produzieren, aber wir selber können uns jetzt nicht mehr um euch kümmern. Wir haben jetzt ganz andere Probleme und müssen uns jetzt um unsere Kerndinge kümmern.” Das waren am Ende so viele erfolgreiche Kleinunternehmen. Später haben wir als JENOPTIK an denen dann wieder Beteiligungen gekauft und sie z. T. an die Börse gebracht.

Die besten Erfolgsstorys haben immer Querdenker mit ihren unkonventionellen Einfällen und ihren Innovationen geschrieben. Wir haben beispielsweise jetzt eine konzerneigene Akademie gegründet, die Jenovation heißt. Da sitzen nur drei Leute an der Spitze. Der eine organisiert, nennen Sie es “traditionelle Weiterbildung mit stark kreativen Elementen”, d.h. er holt sich immer Dozenten zum Thema Kreativität und Ideen von außen. Der schaut, was es in der Welt gibt, was man noch machen kann. Der zweite macht nichts anderes, als Talente an den Universitäten zu suchen, die für uns besonders geeignet sind, weil sie überdurchschnittlich einfallsreich sind. Der dritte läuft ständig durch die Betriebe, um den Betriebsleitern die Produkte wegzunehmen, die die nicht weiterverfolgen. Entweder weil sie ihnen nicht in den Kram passen oder weil ihnen der Erfinder auf die Nerven geht, weil er so aufsässig ist. Die sagen immer, “lass doch das bleiben, ich habe jetzt so viel zu tun, komm mir nicht mit deiner Quengelei”. Der hat also nichts anderes zu tun, als den Quengler aus der Gruppe herauszunehmen und mit dem mal das Produkt zu besprechen. Da wird dann das Produkt mit einer anderen Kreativgruppe untersucht und dann wird geschaut, ob man ihn nicht ausgliedert, mit Risikokapital aus unserer eigenen Tochtergesellschaft (der DEWB) versieht und ihn einfach mal eigenständig weiterentwickeln lässt. Dies beobachten wir z. Zt. in der Mikrotechnik, da finden Sie eine ganze Menge solcher Typen, die sie noch nicht produktorientiert einsetzen können, die aber eine Menge Ideen haben, aus denen wir in 5, 6, 7 Jahren unsere Produkte kreieren können.

Wir haben heute schon kein Produkt mehr in Jena, das älter ist als drei Jahre. Sie wissen doch, womit Sie Geld verdienen. Sie verdienen mit einem Produkt in den ersten sechs Monaten Geld, solange Sie alleine sind. Wir wollten z.B. mit Laser Glas schneiden, das geht natürlich nicht. Aber wir haben ein paar russische Ingenieure gehabt, die haben gesagt, das geht. Am Schluss wurde es mit dem Glasschneiden nichts, aber wir sind heute die einzigen, die mit Laser Polymere schneiden können und deshalb z.B. das Airbagproblem lösen können. Wenn Sie einen Airbag haben, will der Design-Ingenieur immer den Airbag nicht sehen und der Sicherheitsingenieur will, dass er sicher aufgeht. Mit den bisherigen Schneidemethoden konnten Sie dieses Problem nicht lösen. Jetzt arbeiten sie mit Sensoren und Lasern aus einem ganz anderen Bereich, der mit Autos nichts zu tun hat. Die Leute hatten noch nie etwas mit Autos zu tun und haben dann bei den Polymeren entdeckt, dass sie die schneiden können, und zwar so haarscharf, dass plötzlich ein Produzent von Airbags an uns herantrat und sagte: “Probieren Sie doch einmal, so eine Maschine zu bauen!” Heute wissen wir, dass, sobald ein neues Automodell auf den Markt kommen soll, wir automatisch einen Auftrag bekommen. In zwei Jahren haben wir auf dem Gebiet wahrscheinlich einen so starken Wettbewerb, dass wir uns wieder etwas Neues einfallen lassen müssen.

Aber wir haben für uns erkannt, dass wir in vielen Betrieben innovative Konzepte und Ideen, aber auch die Menschen selbst aus gewissen Abläufen befreien müssen. Die sind eigenständig wesentlich innovativer.

Deshalb können Sie auch erleben, dass beispielsweise die großen Konzerne ihre zentralen Forschungs – und Entwicklungseinrichtungen wieder aufgelöst haben und dass die meisten großen Konzerne kleine Unternehmen mit innovativem Charakter aufkaufen, um frische Luft und Bewegung in ihre Entwicklungen hineinzubringen. Und es ist doch kein Geheimnis: Auf der ganzen Welt entstehen inzwischen die Gründerunternehmen in sogenannten Clustern. Diese Cluster haben eine ganz einfache Bauart, nämlich Universität, Fachhochschule, Forschungsinstitute und viele junge ambitionierte Leute. Dann packen Sie noch etwas Risikokapital dazu, und schon kann man etwas bewegen.

Inzwischen ist JENOPTIK an der Börse die einzige Firma aus den Neuen Ländern, die im M-DAX ist und jedes fünfte Unternehmen aus Ostdeutschland, das am Neuen Markt ist, ist aus Jena. Wenn Sie sich ansehen, wo in Westdeutschland diese Unternehmen entstehen, dann brauchen Sie nur nach Martinsried gehen zur Biotechnologie, nach Heidelberg zur Medizintechnik, nach Darmstadt zur Ingenieurtechnik, nach Aachen zur Ingenieur- und Lasertechnik. Sie können plötzlich orten, dass der ganze Standortwettbewerb für diese jungen Unternehmen nichts anderes als ein Clusterwettbewerb ist. Da zählt, wo die entsprechende Infrastruktur ist, wo Sie Kreativität finden und wo möglichst Bildungseinrichtungen sind, in denen die Kinder in der Schule neben Mathematik auch noch Musik und Theater spielen. Das hat nämlich einen großen Einfluss auf die Kreativität. Es ist nämlich wichtig, dass nicht nur die linke Gehirnhälfte , die logisch mathematisch arbeitet, geschult wird, sondern auch die rechte, die kreativ ausgerichtet ist.

Und diese Cluster haben alles eines gemeinsam. Sie bilden sich in unmittelbarer Nachbarschaft von renommierten Hochschulen. Sie können Stanford nehmen, ohne dass es kein Silicon Valley gäbe, Sie können die 128. Straße in Boston nehmen, ohne MIT und Harvard gäbe es diese Boomregion nicht. Sie können nach Tsukuba in Japan gehen. Aber Sie stellen immer wieder eines fest: kreative Köpfe sind das, worum sich alles dreht. Sie können Bestehendes weiterentwickeln, Sie können Absatzwege untersuchen. Das können aber alle. Sie können Computer einsetzen und Programme aufzeichnen und Sie können Ihre Kunden analysieren, aber das Kreativste ist, Ihre Kundenbindung auf Innovationen aufzubauen. Und dazu brauchen Sie die klugen Köpfe.

Ich will Ihnen noch ein Beispiel geben: Ich bin Aufsichtsratsvorsitzender eines kleinen Unternehmens in dem berühmten Softwaresektor, der jetzt angeblich total zusammenbricht. Das tut er vielleicht auch, aber in fünf Jahren haben wir trotzdem wieder einen spannenden neuen Markt. Was dort passiert, ist intelligente Reichtumsvernichtung. Zumindest so intelligent, wie die Reichtumsvernichtung am Immobilienmarkt in Leipzig, nur darüber reden die Leute nicht. Am Neuen Markt ist jetzt etwas Fürchterliches passiert, denn dort sind viele Ideen geplatzt. Aber seine Funktion hat der Neue Markt dennoch nicht verloren, nämlich Kapital für diese jungen Unternehmen bereitzustellen, die solche innovativen Dinge entwickeln, die unseren Standort Deutschland sichern.

Sie werden erleben, dass Sie viele Kunden nicht mehr mit den traditionellen Formen binden. Deshalb ist das Thema Innovationen nicht nur ein Thema von Produkten; es ist auch ein Thema von Informationen; es ist ein Thema von Wertschöpfungsideen. Wenn ich teuer bin, kann ich meinen Kunden nur an teure Produkte binden, indem ich ihm einfach mehr an Informationen, an Werten biete. Deshalb haben wir heute eine Eventveranstaltung laufen. Alle Leute versuchen, mit ihren Kunden zu kommunizieren, ihre Ideen kennenzulernen und dann den Kunden zu versorgen. Wichtig ist, dass ich eine Innovationskette habe. Das geht nur, wenn ich “alle Spinner dieser Welt” (zugegeben eine vereinfachte Formulierung) nicht weg schicke, weil sie dauernd meinen Betrieb stören. Ich muss sie behalten, aber bitte nicht an dem Platz, wo sie sitzen. Dort machen sie entweder ihre Vorgesetzten verrückt oder ihr Vorgesetzter bringt sie um. Noch schlimmer ist, wenn sich beide gegenseitig “pflegeleicht” machen, d.h. der eine gibt seine Ideen auf, damit der Vorgesetzte wieder mit ihm auskommt und der Vorgesetzte behandelt ihn anständig, wenn er keine Ideen mehr bringt. Dann läuft der Laden eine Weile ganz gut, aber eben nur eine Weile. Sie müssen diese Querdenker aufspüren, fördern, in andere Umgebungen bringen und die Innovationen, die daraus kommen, bewerten. Das ist immer ein Spiel. Die eine Methode funktioniert, die andere nicht. Aber da müssen Sie experimentieren. Und das bringt Ihrem Unternehmen einen unglaublichen Schub.

Da müssen Sie vor allem die jungen Leute haben, die heute zwischen 25 und 32 Jahre alt sind, die in der Phase die höchsten kreativen Potenziale entfalten, die aber natürlich noch nicht geordnet sind. Anschließend fangen die Gehirnzellen an abzubauen. Sie brauchen sich jetzt nicht da einordnen, sie sehen an mir, selbst mit 64 Jahren bleibt noch etwas übrig. Aber Tatsache ist, dass diese Kreativpotenziale in anderen Ländern früher und besser genutzt werden. Das ist eigentlich der Ansatz, den wir in Deutschland sehen müssen.

Dann müssen Sie Leute haben, die unorthodoxe Methoden für kreative und innovative Formen von Produktdesign, von Vertrieb usw. erfinden. Als ich heute hier ankam hat mich eine junge Dame hereinbegleitet, die hat mir gesagt, dass wir tolle Geschäftsberichte machen. Als meine Leute anfangs vom Geschäftsbericht sprachen und was Innovatives machen wollten, wurde ihnen gesagt: “Vergiss es, das wird nichts. Wir sind ein Ostunternehmen. Die Leute sind froh, wenn wir überhaupt einen Geschäftsbericht auf die Füße stellt.” Dann haben die gesagt: “Nein, auf den Wettbewerb lassen wir uns ein. Wir wollen das beste Design beim Geschäftsbericht haben.” Jetzt haben wir ein paar Preise gewonnen. Inzwischen wurde uns der Preis für das beste Investor Relations für Privataktionäre zuerkannt. Plötzlich stellen wir alle fest, dass das in unseren Betrieb zurückstrahlt, dass die Leute uns alle loben, und dass die Leute jetzt auch viel mehr auf diese Dinge sehen, wie wir uns präsentieren und was wir machen. Dies geht vom Design der Informationspolitik bis zur Frage der Innovation in der Art, d.h. wie wir mit unseren Kunden umgehen und den Kunden ansprechen.

Und um ein Resümee zu wagen: Von der Kostenseite her können wir mit unseren Löhnen nicht mit denen der Schwellenländer konkurrieren. Und auch bei den Rationalisierungspotenzialen kommen wir an Grenzen. Das einzige, was wir voll ausspielen können, sind immer zusätzliche neue Kreativ – und Innovationspotenziale, die wir in allen Bereichen des unternehmerischen Handelns einbringen und fördern müssen. Das bedeutet auch eine unglaubliche Offenheit bei der Unternehmensführung. Wenn Sie in die Unternehmen schauen, werden Sie immer wieder feststellen, dass die Probleme nicht unten sind, sondern oben. Meistens wird z.B. die Einführung moderner Informations- und Kommunikationsmethoden daran scheitern, dass der Chef sich nicht mehr umstellen will oder kann. Und dann wird das alles den anderen sogar verboten. Ich übertreibe natürlich ein bisschen. Aber das ist genau der Weg, auf dem viele Unternehmen ein Stück ihrer Innovationspotentiale vergeben, weil nämlich die kreativen Leute ihr Potential nur in offenen Unternehmen entfalten können und sich notfalls halt einen neuen Job suchen.

Sie finden die kreativsten Typen heute in mittleren Unternehmen, und nicht in den großen. Es ist doch bezeichnend, dass es keine riesengroße Werbeagentur gibt, die funktioniert. Klar, weil Werbung der typische Fall von Kooperation, von Teamwork, von Innovation, von Ideen und ihrer schnellen Umsetzung ist. Es braucht mir keiner sagen, dass wir Stahlproduktion nicht nach den Methoden einer Werbeagentur betreiben können. Es gibt aber viele Menschen die diese systematischen Arbeitsabläufe hinbekommen. Aber das können unsere Wettbewerber mit niedrigen Löhnen auch sehr bald.

Unsere große Chance ist, aus dem kulturellen Erbe Europas mit seiner Vielfalt, seiner Kreativität und seinem Einfalls- und Erfinderreichtum zu schöpfen und aus dieser das Geld zu verdienen. Oder anders gesagt, wenn meine Idee nichts taugt, muss ich mit harter Arbeit mein Geld verdienen. Wenn meine Idee was taugt, kann ich andere hart für meine Idee zu meinen Gunsten arbeiten lassen. Und damit möchte ich schließen. Vielen Dank!